可牛影像官方免费文章列表:

• 1、高考失利，如何面对自己三年的努力和父母的期望？
• 2、市值狂跌九成，频繁求变的猎豹做错了什么？
• 3、写给国外的高富帅，你们为什么泡不到中国女神
• 4、下一个SpaceX？银河航天发射首发星成功，雷军等投资方阵容华丽
• 5、傅盛-认知升级三部曲

高考失利，如何面对自己三年的努力和父母的期望？

#2022高考季#

高考失利，人生就失去希望了吗?

我想不是的，下面我将分享几个名人高考失利的故事，籍此，与君共勉。

照片中的男人可能有很多人都不认识，但你一定用过他研发的软件——360安全卫士

没错，他就是傅盛——猎豹移动创始人，做出了奇虎安身立命的360安全卫士。

傅盛，1978年出生，出生于江西景德镇一个普通家庭。18岁那年年轻的傅盛开始了他的高考，傅盛的高考并没有像其他名人那样一飞冲天，金榜题名，而是经历了看错大题，加分资格被取消和发挥失常等诸多不利因素。最后，傅盛只得去往一所毫无名气的山东工商学院。在大学里，傅盛获得的并不是跟互联网有关的工学学位，而是经济学，但这并不影响傅盛因为自己对电脑的兴趣选择软件的信息管理与信息系统专业。

在校期间，他创办电脑技术协会（简称CTA），该社团日后成长为省级优秀社团。大学期间，尽管电脑并不普及，但傅盛对编程和网络进行了深入的研究，积累了许多计算机的知识。

2001年，傅盛毕业做了北漂，边工作边学习，2003年傅盛加入3721公司，随后2005年加入奇虎公司，在这里傅盛的才华得到充分发挥，带领团队打造出360安全卫士。

2008年傅盛加入经纬中国任副总裁。到08年底，国内占有率第一的暴风影音宣布获得一千万美金风险投资，这笔投资也正是在傅盛的推动下，由经纬投资的。

2009年出任可牛影像CEO兼董事长，傅盛带领可牛团队推出可牛免费杀毒软件。。

2010年10月10日，傅盛出任金山CEO。

2011年，傅盛在“第七届CEO年会”中荣膺“2011IT新锐人物奖”。

2014年3月25日，金山网络更名猎豹移动公司，傅盛出任猎豹移动公司CEO。同年8月3日，猎豹移动公司市值已经达到28.65亿美金。

2011年，傅盛在“第七届CEO年会”中荣膺“2011IT新锐人物奖”。

2016年3月16日，傅盛当选2016年“全球青年领袖”。

2018年3月13日，猎豹移动宣布，傅盛任董事长。

傅盛说，高考只是一张船票，坐什么并不重要。

三次高考——俞敏洪

1978年对于俞敏洪来说是特殊的一年。那年，俞敏洪第一次参加高考，他的英语成绩只有33分，其余几门成绩也很不理想。在理想与现实的鸿沟中，俞敏洪的第一次高考就这样落榜了。

1979年，雄心壮志的俞敏洪第二次踏入高考的考场，迎接他的仍是迎头一棒槌。这一年高考，俞敏洪的同学中有两名考上了，而俞敏洪的总分只勉强过了分数线，但英语需要60分的录取分数线，俞敏洪只考了55分。谁也不知道第二次的落榜对于俞敏洪来说，是怎样的打击。

俞敏洪第三次进入高考考场上。英语考试时间是两个小时，俞敏洪仅仅用了40分钟就交了卷。当年，北大的录取分数线是380分，俞敏洪考了387分。8月底，俞敏洪拿到了北京大学的录取通知书。当时他的心情一定是平静的，是刀收鞘时的平静，是看遍人间冷暖的平静。

他说:出生在农村的我，并没有那么远大的理想。不过想走出农村倒是我一个真实的梦想。

晨光文具的创始人——陈湖雄

凭借一支笔身价百亿成为中国笔王

陈湖雄1970年出生于广东汕头一个农民家庭，小时候家里特别穷，一家五口人只靠着半亩多地的收成来维持生活。

陈湖雄因为吃不起学校食堂的饭，经常从家带稀饭来学校吃，学校离家的距离骑自行车要一个多小时，冬天他经常吃的都是冷饭。陈湖雄从小爱看金庸先生的《射雕英雄传》，在初中的时候，他的同学们都在忙着学习写作业，而他却在窗外练习铁砂掌。

他的学习成绩不好，在班上稳居倒数第三，连着三年高考，都名落孙山，最终陈湖雄心灰意冷，在彻底绝望之后，他选择了打工赚钱这条路，在这里他迎来了人生的春天。

1989年秋天，陈湖雄决定出去打工，他看到一个文具厂正在招聘，“底薪50元”，“提成过百”的字样让许多人趋之若鹜。因为在当时确实是比较高的工资，陈湖雄也动心了，他决定去碰碰运气。

当轮到陈湖雄的时候，

招聘负责人问:“有学历吗？”

陈湖雄诚实地回答道:“没有”

招聘负责人又问:“有工作经验吗？”

陈湖雄不好意思地回答说:“没有”

接连两个没有把招聘负责人问蒙了。过了好一会儿，招聘负责人说:“你有什么?”

陈湖雄说:“10岁在镇上摆摊，一小时卖掉16斤花生！”

招聘负责人两眼放光，“就你了！”

陈湖雄终于有了第一份工作，成为文具厂的销售员，他也抓住了这次好不容易到手的机会。每天5点起床，晚上10点还在忙碌，只要客户一个电话，他很快就能出现在客户面前。凭借非凡的销售能力，连续8年，陈湖雄都是厂里的销售冠军，一个人承担了厂里40%的销售额。

在陈湖雄30岁时，陈湖雄在奉贤租了6亩地，创立了晨光文具。但是，一支笔的生产需要40多道程序操作，任何一处出问题，生产的就是废品。在最开始的时候，就有价值30万的笔就出现笔头松动的问题，陈湖雄当场果断销毁废品，还为对方赔了30万违约金，承诺“6天之内交付你合格的产品”。靠着诚信，陈湖雄赚到了人生的第一桶金。

陈湖雄说：一支笔看似简单，单笔头的制造就有20多道工序，别看笔头上这一个小小的球珠，我们有一整个科研团队在研究它，加工精度和加工难度不亚于精密手表零部件。

2015年，晨光文具正式在上交所挂牌上市。晨光从一家做笔的小文具厂成长为市值259亿的上市公司，业务更是遍及全国，拥有七万多家门店。晨光成为亚洲最大的文具生产商之一，光中性笔的产量一年就超50亿支，晨光在全国覆盖超过8.5万家零售店，产品远销全球50多个国家和地区，2019年总营收破百亿。

陈湖雄正是凭借百折不挠的拼搏精神和面对挫折永不放弃的信念，从高考的失败者，落魄者完成身价上百亿的笔王的华丽转身。

文王拘而演《周易》，仲尼厄而作《春秋》，屈原放逐乃赋《离骚》，左丘失明而有《国语》，司马迁宫刑受辱续作《史记》。

漫漫高考路上

无数人的命运被改写

有人乘风而上九万里

有人落入深渊不在起

我们的高考已经结束

但我们的人生还没有结束

夜色难免微凉，前行必有曙光

相信吧，太阳终会降临！

市值狂跌九成，频繁求变的猎豹做错了什么？

燃财经（ID:rancaijing）原创

作者 | 孔明明

编辑 | 魏佳

6月14日晚，猎豹移动发布2019年第一季度财报。这次财报发布比往年晚了将近一个月。

接近猎豹的人告诉燃财经，之所以推迟发布，大概率是因为财报数据不太理想。

财报显示，猎豹2019年第一季度营收为10.856亿元人民币，同比下降5.2%；净利润为711.4万元，同比下降89.8%。截至昨日收盘，猎豹股价下跌5.29%，报收3.76美元。其市值从昔日最高点的超50亿美元，下跌至5.13亿美元，几乎成为其上市后的最低点。

作为一家曾经的明星公司，猎豹移动曾被寄予厚望。

自2014年在美国纽约证券交易所正式挂牌上市后，猎豹的市值一路飙升，当时有预测称，猎豹会成为下一个市值过百亿美元的互联网公司。

作为猎豹的CEO，傅盛身上有过太多光环：“360安全卫士创始人”、“杰出的产品经理”、“擅长侧翼战的战略高手”……他曾带领金山网络——后改名为“猎豹移动”，从一家内忧外患的传统软件企业，全面转型移动互联网，并走出了属于自己的一条绝无仅有的路。

始料未及的是，通过工具产品在海外市场突围的猎豹，面对移动互联网不断发生的变化，慢慢走入颓势。从工具到内容，再到人工智能，猎豹经历三次调整，不停在寻找自己的新赛道，但市值越来越少。

多名受访者对燃财经（ID:rancaijing）表示，猎豹是一家战略和产品能力很强的公司，傅盛也是一个好奇心强且学习能力很快的CEO。但正如一个人的优点可能也正是他的缺点——擅长求变和创新的猎豹，每年做的事可能都跟往年不一样，猎豹的问题就在于——是否能把握住重心，真正在垂直领域把一件事做深做强？

市值连跌

如之前所预测，猎豹新一季度的财报并不理想。

财报显示，猎豹2019年第一季度营收为10.856亿元人民币，为2017年以来季度营收最低点。净利润711.4万元，调整后净利润3380万元。

其收入构成主要为三部分，工具产品及相关服务收入同比下降33.1%至4.98亿元。互联网娱乐业务收入同比增长41.7%至5.56亿元，该业务占2019年第一季度总收入的51.2%。其他收入达3150万元，同比增长299.2%。

财报称，互联网娱乐业务的增长主要是由于猎豹移动手机游戏业务和海外直播业务LiveMe的增长，猎豹移动Q1手机游戏业务收入同比增长72.5%至3.01亿元。在海外直播业务方面，LiveMe收入同比增长17.0%至2.55亿元。其他收入的增长主要由小豹AI翻译棒在国内市场的销售所带动。

月度活跃用户数方面，同比出现下降。猎豹移动第一季度的全球移动月度活跃用户数为4.348亿，去年同期为5.74亿。其中海外移动月活占比70.3%，与去年同期持平。

傅盛表示，“全球服务机器人产业在50年内拥有超过汽车产业规模的巨大机遇，未来猎豹将更加专注AI业务，我们相信AI将赋能各个行业升级，也会驱动猎豹业务未来的长期增长。”

猎豹移动三部分收入占比

但从财报中可以看出，猎豹的三大块收入中，工具产品及相关服务收入最近两年一直增长乏力，在最新财报中，更是只有4.98亿元。移动娱乐虽然保持稳定发展，但增速缓慢，且面临市场上其他对手的竞争；其他收入与去年Q4的4260万元的收入数据相比，也有所下降，小豹AI翻译棒的产品市场接受度依然有待观察。

据Q1财报显示，猎豹工具产品及相关服务收入的大幅下跌，来自国外媒体的负面报道。

去年年底，新闻网站Buzzfeed称，他们获得了一份来自应用分析公司Kochava的研究报告，显示有8款非常受欢迎的安卓应用利用用户权限卷入广告欺诈案中，可能窃走了数百万美元的广告收益。这些应用在谷歌应用店Google Play的总下载量超过20亿次。而这8款应用中有7款来自总部位于北京的猎豹移动。Kochava的报告中指出，这8款软件利用了名为“点击泛滥（click flooding）”和“点击注入（click injection）”的手法，来骗取广告收益。

猎豹市值一度到达52亿美元——自2014年5月在美国上市到2016年5月，整整两年时间，猎豹市值一路上扬，到2015年年底，猎豹月活跃用户超过6亿。凭借体量巨大的用户群，猎豹最高时每天从Google、Facebook等平台获得的广告收入超过60万美金。

2016年，谷歌开始调整广告策略，猎豹收入骤减，2016年Q1财报发布后，猎豹股价大跌20.43％至11.14美元，跌破发行价14美元，市值瞬间缩水至15亿美元。此后两年，猎豹市值一直在10亿美元左右徘徊。

成立8年，猎豹在此刻迎来了自己的最低点，市值下跌至5.13亿美元。

频繁求变

曾为明星公司，但猎豹从成立之初，就一直在边缘寻找突破，走在求变的路上。

“其实促使猎豹求变的更多是外部因素，被迫选择。“猎豹前员工张嘉告诉燃财经。

2010年11月，由傅盛创立的可牛影像公司与金山安全合并，成立金山网络，合并后的新公司由傅盛全面掌管。在当时，可牛影像推出的可牛杀毒软件被360公司截杀，金山软件旗下的金山独霸也遭到360免费杀毒软件的冲击。内忧外患。

曾负责360安全卫士产品的傅盛，接过了这个烂摊子。傅盛曾回忆到，在雷军把公司交给他时，意味深长的说：“傅盛，这个担子很重，但你要扛住啊！”

傅盛扛住了。

在压力下，他和团队最终决定将可牛影像、金山网盾等产品通通砍掉，专注做金山毒霸，并用互联网模式变革自己，决定金山毒霸永久免费，实现了从传统安全软件公司向互联网企业的转型。

同时，傅盛对金山毒霸网址导航产品进行改造，将金山毒霸的用户与流量导到金山网址导航进行广告变现，再造了流量广告的收入模式，活了下来。而猎豹浏览器的发布，与金山毒霸、网址导航组合成为猎豹的“三级火箭体系”，使得猎豹实现盈利。

但紧接着，移动互联网革命来了。刚刚在PC安全领域站稳脚跟的猎豹，面对的是百度、腾讯、360这些巨头在手机安全领域的比拼，同时91、豌豆荚、UC等企业也一起涌入。在面对这场斗争时，猎豹虽三番五次尝试，但最终都无功而返。

焦虑之下，傅盛看到了海外移动工具市场的机会。凭借猎豹清理大师（cleanmaster）、猎豹安全大师（Security Master）等一系列移动端工具型产品，构建了一个移动端工具产品矩阵，并形成了猎豹在移动端的新三级火箭模型：“围绕工具软件为业务核心，以猎豹清理大师为用户入口，为用户推荐猎豹其他的安全软件、浏览器等产品，并借助广告获取收入和利润。”

这一剑走偏锋，让猎豹于2014年5月8日在美国纽约证券交易所正式挂牌上市。仅用了三年半的时间，傅盛带领猎豹从一家内忧外患的传统软件企业，成长为一家互联网明星上市公司，并在随后两年，连续实现收入100%的增长。

新的变化依然在发生。一方面，安卓系统在不断收缩权限，另一方面，全球智能手机厂商集中度越来越高，三星、华为、小米与OV等智能手机企业也都分别推出自己的移动端工具应用，营造自己可控的流量生态闭环。手机杀毒行业完全消失，系统工具行业也萎靡不振，猎豹需要在工具应用之外寻找到可以让用户停留时间更长的新业务。

从2015年开始，猎豹先后投资了短视频团队Musical.ly，在美国市场启动直播产品LiveMe，收购法国新闻内容推荐应用News Republic；同时，猎豹发行“滚动的天空”“钢琴块2”和“跳舞的线”等轻游戏，相继在信息流、直播、短视频与轻游戏等四个领域完成布局。

但猎豹的产品基因决定了内容运营并不是他们的强项。猎豹的选择是和今日头条达成战略合作：Live.me接受了今日头条5000万美元投资；并向今日头条以8660万美元出售新闻聚合平台News Republic和音乐短视频社区Musical.ly。

在海外工具市场红利消失、内容布局不尽如人意的情况下，猎豹在2016年9月投资成立人工智能公司猎户星空，同时，傅盛宣布，猎豹将All in人工智能，“猎豹的新使命就是成为一家有伟大技术理想的人工智能公司。”

在傅盛新的战略里，AI 工具是猎豹在多年技术和产品积累下，下一个有可能突破的点。

2017年是猎豹转型的第一阶段。通过建立行业唯一全链条AI技术，包括芯片 算法（脑）、全感知视觉识别（眼）、语音合成技术（口）、麦克风阵列（耳）、七轴机械臂（手）和室内导航平台（腿），完成技术闭环。

猎豹移动推出的AI产品豹小秘

2018年，猎豹发布了多款产品：智能服务机器人豹小秘、智能零售机器人豹小贩、豹豹龙家教机器人、小豹AI音箱和基于猎户机械臂平台的豹咖啡、基于社交场景的小豹翻译棒，涉及多个场景；同时，猎豹旗下的产品也转型为以人工智能为引擎。

去年年底，在豹小秘完成量产后，基于自研全链条AI技术打造的商用智能服务机器人开始商业化落地——通过为B端客户提供服务机器人产品，通过B端的服务触达C端消费者。

猎豹移动MAU（全球移动月度活跃用户数）持续下降

不过，财报显示，猎豹的全球移动月度活跃用户数持续下降，人工智能产业仍在布局当中，已发布的产品市场接受度也不乐观。

“猎豹现在的状况是因为青黄不接，公司还在转型过程中——下一个产品还未出现，原有的商业模式里已经能够清楚的看到天花板，下一个增长曲线大家还看不清楚，这些都会在市值和股价上体现出来。”张嘉向燃财经分析。

求变的猎豹和傅盛，再次准备面对自己新的困局。

艰难时刻

在本季财报发布之前，傅盛已经低调了很多。

作为一个性格鲜明的CEO，外界一向对傅盛褒贬不一。

对猎豹来说，由于之前产品更多聚焦在海外市场，傅盛个人IP的打造和宣传，对公司的品牌有所助力，是一件好事。

“但在这个过程中，没有掌控好平衡。”张嘉认为，“当公司在转型，或遇到问题时，再过多地去做个人品牌的包装，就会引来很多人反感。“

傅盛最大的性格特点是：好奇心强，学习速度快——这也是傅盛自己引以为傲的能力。但这可能恰恰也是傅盛的缺点。

张嘉说，如果把观察猎豹的时间维度拉长，公司每年做的事可能都跟前年不一样。“公司的气质就是这样，傅盛喜欢去挑战一些不一样的东西。“在他看来，傅盛是一个杰出的产品经理，但在转换方向时，应该更踏实、更有韧性，真正去把一个东西做牢、做实。

一名来自Kika的前员工告诉燃财经——Kika是一家专注于做海外输入法和大数据的移动互联网公司，B 轮融资由猎豹领投——在他的观察中，猎豹虽然业务分支很多，但每一块做得都不是特别强。

专注于海外移动应用市场的公司赤子城，选择进入海外市场只比猎豹差了一步。其公司某业务负责人向燃财经表示，在他们看来，海外市场依然有很大的增长空间，流量下沉在全球刚刚开始，印度、非洲都将是他们新的市场方向。

“当企业变大时，多元发展其实很正常，因为你需要在企业发展到一定阶段时去扩展它的边界，在新的赛道，如果能把它沉下去，也有可能成功。”该负责人认为，自身业务扩张更多还是需要根据用户的需求和自身的能力进行选择。

虽然傅盛认为，AI 工具是猎豹在多年技术和产品积累下的新的突破点，但对于总在频繁求变的猎豹来说，是否能在人工智能领域完成自己在之前尝试中未能完成的进化？

“拿AI讲故事的都是在当前没有生意可以做，在为未来画饼的企业，比如百度。”一名长期关注海外市场的投资人对燃财经表示。

追求进化，是傅盛一直持续努力做的事情。

去年年底，在一封公司内部邮件中，傅盛写道：“我深知我们的未来依然是艰苦而充满风险的，短期内我们的收入还会有压力，但我相信一个全新猎豹是有能力抵御更大风浪的。”

现在看来，对于猎豹，对于傅盛个人，未来的确是一个更大和更艰苦的挑战。

*文中部分图片来源于视觉中国。应受访者要求，文中张嘉为化名。

写给国外的高富帅，你们为什么泡不到中国女神

文/风尘三侠

如果跨国生意就像泡妞，那中国市场绝对是女神级的妹子，吸引了不少慕名而来的追求者。

但是，我们都知道女神不好追求，如今撤离中国的外企越来越多，看着他们倾心女神的狼狈不堪，追求无果的一筹莫展，恋爱过程的腰包捉急，最后不得不“含恨”离开，作为一个泡妞高手，实在看不下去，我必须坦诚相待的告诉外国朋友们，你们为什么泡不到中国女神。

老佛爷：夏天的棉袄，冬天的凉衫

夏天穿棉袄，冬天穿凉衫，即使再高档，再时尚，在不对的时间，也显得多余。

君生我未生，我生君已老?法国巴黎老佛爷百货的中国之旅就显得这般“生不逢时”。

1997年，老佛爷百货第一次进入中国，选在了北京王府井附近的一条侧街，不过该店仅仅维持了一年时间就关门了。中国零售业当时刚刚起步，还不成熟，老佛爷的开架售货的大卖场在中国还是一个“新鲜事”，再加上当时的中国百姓观念相对比较闭塞，与比较传统的百货业相比，这种新奇的手法反而接受的人少，老佛爷亏损严重，因此折戟。

十多年后，老佛爷百货同样没有踏对节奏。2013年，老佛爷百货二度进入中国，着落北京西单，本以为这次中国的市场已然成熟，人们能够接受。然后，十年河东，十年河西，中国百货业早已日异月殊，这次它又太陈旧。进入中国的老佛爷发现还是与市场经格格不入，老佛爷依然用传统百货的模式，即便连厕所都装修得很豪华，但却无法满足中国消费者的多重需求。此时的中国市场，百货业购物中心化，是一个明显的趋势，百盛、王府井等百货企业都开始加大休闲、娱乐、餐饮等业态面积，以增加对消费者的黏性，陈旧的老佛爷百货再次失败，又仅仅维持了一年。

夏天的棉袄，冬天的凉衫，还有消费者已经心冷后你的殷勤。你知道你为什么泡不到了吗?

乐购：她要的是辣条，不是奶酪

约女神吃饭，难道不吃她爱的?即便你很喜欢吃奶酪，但是她却可能喜欢吃辣条。

外国超市乐购(Tesco)就是这样，完全没懂中国消费者的心。

首先在选址上，乐购沿袭了传统的英国模式，英美有着浓郁的汽车文化，人们习惯驱车数十里前往购物，于是乐购照搬过来，门店选址往往选在偏僻的郊区，远离城市中心，场地大，车位多。乐购放之四海而皆准的法则，却在中国失了效。中国虽然地大物博，但国内很多城市交通拥堵，人均车辆较少，消费者通常只会就近消费。

再加上中国文化地域差异大，往往催生了不同的地方消费需求，江浙爱吃甜食，川渝爱吃辣食。乐购却忽略了中国市场的细分贸易，比如乐购售卖的一种酒，本来广州的专售48度，汕头的喝酒厉害一点，专售50度，但乐购统一48度，于是汕头的不干了，消费者开始怀疑这是假酒。

乐购也没重视中国人更乡土，更爱凑热闹的“性格”。人们更愿意去超市挑选自己觉得满意的蔬菜，更愿意在吆喝声中与大家交流做菜窍门，在乐购，几乎全是熟食，生鲜比例太少，而且菜品还不够本土。无法做到“升级版菜市场”的乐购人气越来越少，渐渐在本土超市火热的冲击中败下阵来。

不是看你给什么，而是看她要什么，乐购的欧美基因太重，如此不接地气，难以追到“中国”女神!

MSN：可怕的大男子主义

MSN本来是一个“高富帅”，它颜值够高，无奈固执专权，太大男子主义。

MSN有多难以“伺候”?从一封短短的邮件就能看出，2005年的某天，一封关于MSN广告产品的邮件寄给了MSN，这封邮件先是被传到微软大中华区所在地香港，然后传到微软亚太区总部所在地伦敦，最后再传到美国华盛顿微软总部雷德蒙德，邮件来往，全是抄送，这样一周过去，环绕了太平洋一圈，最后问题也没解决。

最可惜的是，MSN本有机会在中国干掉腾讯。2005年到2006年，腾讯危机感特别严重，原有业务不可持续，新的游戏业务更是举步维艰。在这关键时候，MSN落地中国，盘踞白领圈子，强势瓜分市场。2006年底MSN推出传情动漫功能，意外火爆网络，当时国内产品团队就曾提出建议，强化类似功能，但奈何微软全球产品一盘棋，不会为中国市场让步，MSN中国无奈失之交臂。但是，这却为腾讯提供了出路，一向聪明善于“借鉴”的腾讯，迅速挖来了“不得志”MSN中国团队核心，大刀阔斧对QQ进行改版，增加传情动漫功能，排挤掉MSN，反而胜利 。

MSN不缺人才，不缺预算，口碑也有，但是中国互联网产品迭代迅速，如果反应较慢，将难以玩转中国市场。产品本土化授权问题，恰恰是国外巨头最难做到的，任何一款在全球流行的产品，想在中国做好，就一定要进行本土化，而本土化的前提是对当地团队充分放权。

即便你管理多好，营销多棒，再帅，再牛，你不放权，那它就只是过时的花瓶，注定被人厌弃。

特斯拉：有感觉了，你却停手了

这种感觉就像，你一直抚摸我，我马上就有感觉了，你却停手了，隔了两个小时，你又来抚摸我。

中国市场又不是“性冷淡”，但特斯拉却是这样一个没有耐心的男人。

入华两年，三易总裁，特斯拉也太急了。犹记得特斯拉进入中国一周年的庆典上，吴碧瑄感慨到：“时间过得真快，一年了。感谢中国团队每一个人的努力，我天天在见证历史。我坚信有一天我们一定把蓝天带回来。”然而一年未到，当年踟蹰满志的她却草草宣布辞职，不愿提及原因。从郑顺景到吴碧瑄，再到朱晓彤，他们频繁交接的原因，最大的可能是来自特斯拉美国总部简单粗暴的问责制。

马斯克很早就看中中国市场。用他的话说“中国市场太热情了，潜力非常大。”2014年给在华的销售目标5000辆，但事实是，2014年国内累计进口特斯拉Model S车型3541辆，终端上牌量却仅有1000多辆。

销量未达预期，就立刻滚蛋，从基层销售到高层管理。高管的频繁换血，让特斯拉中国的航向一直不稳。每个总裁有各自的风格，每一次的变动都意味着企业需要一定的时间建立一个新的生态系统，入华刚刚两年的特斯拉本来地盘还没踩熟，如今高层更替更是动荡不堪，对特斯拉的破坏性不言而喻。

其实两年多来，特斯拉高管也不是碌碌无为。郑顺景时期，特斯拉初到中国，在品牌传播上功不可没;吴碧瑄时期，特斯拉与政府关系提升，并与上海、杭州、广州、西安和武汉等地方政府达成协议，在这些城市的特斯拉车主可以获得政府的“新能源汽车”牌照，而且在销售网络建设与充电设施建设上也都逐步打开了局面。

只是，对于一个外企，无论是企业的发展，还是政府关系突破都需要时间积累。特斯拉需要耐心，需要好好研究一下中国女神，别三年之痒之后又三年。

新蛋网：谁能凭爱意将富士山私有

虽然跨国恋听起来既奔放洋气又有国际范，但是千万不要忽略了强大的情敌。

新蛋网这个得意的家伙就是一个很好的例子。

2001年，美国电商新蛋创立，同时也瞄准了中国市场，截至2005年，中国新蛋网以6000万元的年销售额在国内刚刚兴起的市场上独占鳌头。那时亚马逊才来中国，当当也还只是个卖书的，而刘强东还在中关村卖光碟。但是春风得意的新蛋网没有意识到“骄傲使人落后”的道理，后来淘宝、京东等电商崛起并迅速占领国内市场，导致新蛋的市场份额直线下降，在国内电商市场逐渐被边缘化。

随着越来越多的人喜欢蜗居在家里享受电子商务的便捷，3C市场的格局也在发生变化。京东商城、苏宁易购、国美在线和天猫电器城等各大电商平台均在不惜血本地分食这块蛋糕。同时，中国本土电商通过近几年的发展，也已经深受中国消费者的信赖。

此外，新蛋美国总部出现了运营问题，无法继续对新蛋中国进行资金支持，致使新蛋中国出现了资金断流问题。“后院起火”阻碍了新蛋在中国的发展。面对各大电商平台的价格战，新蛋对外界宣称的市场策略是不打价格战，不做疯狂宣传，而这更像是缺乏资金的无奈之举。

面对众多“情敌”，昔日的新蛋已不再独领风骚。

Adobe：天生不是小鲜肉，用尽余生做暖男

人们喜欢白富美与高富帅，但最终大多会选择暖男。

Adobe便是被抛弃的“土豪”之一。

1998年，Adobe刚刚进入中国市场的时候，还是比较熟悉中国人的口味，专门成立中国研发中心，进行针对性开发，加速其在中国和亚洲市场的本土化。但是Adobe忘了中国市场的标签之一——中国制造。

曾有网友调侃，“山寨”翻译为英语是“made in China”。由此可见，在国内从来不乏山寨与盗版。

作为“土豪”，在身价上当然不能低，据悉，一套包括Photoshop、Illustrator、InDesign、Acrobat等平面软件的CS6 Adobe Design Std(中文版)的售价为9410元左右，更专业一些的软件就要上万元。Adobe还很“贴心”，推出了一个“入门级”套装Adobe Creative Suite 6 Design Standard，售价是1265美元(7761元)。把国外市场的定价照搬到山寨文化大国，无疑是在自寻死路。

除了价格高，Adobe还不研究中国消费者口味的变化——在现在这样快节奏的时代里，用户对图片处理的需求已经不再需要特别复杂、庞大的软件，而是要求快速处理，操作简便。近几年出现的美图秀秀、光影魔术手、可牛影像等，不仅体积小，功能还越来越多，紧贴中国用户的喜好。而且他们都是免费的!

俗话说，想要抓住一个人的心，首先就要抓住一个人的胃。像Adobe这样的“土豪”们，如果不深入了解中国消费者的口味，又怎么获得“女神”的芳心呢?

西铁城：美丽的增值费

幸福的相对的，即使你是典型的钻石王老五，你也不一定能HOLD住中国这位美娇娘。

西铁城是来自日本的“高富帅”，财大胆大，自1958年进入中国以来，备受中国消费者的喜爱，如今却越发地吃不消了。在毫无预兆的情况下，西铁城公司宣布放弃中国市场，从而转战越南等东南亚国家。要知道，次贷危机之后，全球多数国家的劳动力工资都有不同程度的缩水，但中国劳动力的工资增速未曾降低，中国的工人仍有更高的预期。相比之下，中国市场的劳动成本已是越南等国的3倍，这揭示了中国劳动力物美价廉时代的终结。再加之中国本地自助品牌已站稳脚跟，西铁城的竞争力和优势势必削弱。

2015年2月5日，当大家都在喜迎新春佳节的时候，广州花都西铁城突然宣布解散，要求工人“一小时后离开”，让员工错愕不已，引发上千名工人聚集“讨说法”。近年来，西铁城公司陆续裁人，原来刚投产时候有近4000名工人，目前仅有工人1100多人。此前三个月，订单也大批减少。据从事质检工作的工人回忆，原本每天加班到20：10，月收入可以达到4000元，最近不用加班了，工作也不连贯，工资一路下滑到2000出头。

西铁城也有苦难言，不断提升的经济压力让其做出无奈的选择。又想要美丽，又不想花钱，这本来就是一个悖论，幸福就像是刀口上舔蜜，你害怕时就已经输了。

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文/创业派

下一个SpaceX？银河航天发射首发星成功，雷军等投资方阵容华丽

每经记者：李蕾 每经编辑：肖芮冬

今天“银河航天首发星发射升空”登上微博热搜，这个事件里的主角银河航天（北京）科技有限公司（以下简称银河航天）自然成为公众关注的焦点，而小米集团董事长雷军的一条个人微博则使得银河航天背后的投资方也浮出水面。

雷军在这条微博里表示，银河航天成功发射首发星，拉开了中国商业航天科创新时代的帷幕。“我们顺为资本非常幸运早期投资了银河航天，成为银河航天的主要投资者。”

图片来源：新浪微博截图

在这则微博里，雷军特意@了徐鸣——这个曾经把他和小米当作创业圣经的前猎豹移动总裁。事实上，从2016年创立至今，银河航天已经拿到了4轮融资，最新估值号称超过50亿元。除了顺为，还有多家知名机构也是该公司背后的资本方。那么对于商业航天领域，PE、VC等投资机构到底怎么看？什么时候才能出现中国版的SpaceX？

徐鸣的“仰望星空，脚踏实地”

2018年7月，徐鸣正式卸任猎豹移动总裁一职。猎豹董事长傅盛发表内部信，回顾了与徐鸣共同创业的16年。他在信的结尾说道：“徐鸣，永远都是那个无惧无畏，朝着梦想冲刺的少年。”

很多人猜测徐鸣的下一个去向会是哪里，他却没有公布，只是默默地将照片和履历挂在了一家初创企业的网页上，显示的身份是——银河航天董事长兼CEO。商业航天，这是他的下一个征途。

2019年2月，美国OneWeb发射了首批六颗互联网卫星，正式开始铺就自己的太空星图，那是一张由1980颗卫星组成的“空中互联网”。徐鸣和团队找到了对标的对象，他要用上千颗卫星织起一张覆盖全球的太空互联网，将还未连接入互联网的40亿地球人都从信息的鸿沟中拯救出来。

他在银河航天的内部分享中说道，希望做出一家能够与OneWeb、SpaceX，甚至与NASA和中国航天这些“国家队”比肩的商业航天公司，“这是我心中的一个梦想”。

在他对银河航天的业务介绍中，我们看到了这样的表述：银河航天致力于通过敏捷开发、快速迭代模式，规模化研制低成本、高性能小卫星，打造全球领先的低轨宽带通信卫星星座，建立一个覆盖全球的天地融合5G通信网络。改善所有区域、每个人的网络连接状况，提供经济实用、快捷方便的宽带网络和服务。徐鸣说，银河航天本质上是一个新的物种，“我们不是航天公司，也不是传统的互联网公司，我们会跟小米一样，是一个新时代的‘新公司、新物种’”。

在这个“新物种”今天的一飞冲天之前，资本已经率先看到了它的潜力。从成立至今，银河航天一共拿到了4轮融资，其中不乏知名投资机构（数据来自清科私募通）：

这份投资方名单可以说是非常华丽了。雷军旗下的顺为资本也确实从早期就开始进入，同样钟情这家公司的还有晨兴资本、君联资本、IDG资本等头部机构，青睐程度可见一斑。

那么投资机构是怎么考虑的？

雷军和顺为资本的下注

要说雷军本人和徐鸣，也是颇有渊源的。彼时，徐鸣与傅盛一起创业的可牛影像，在2010年与金山安全合并成立金山网络，傅盛任新公司CEO，徐鸣任新公司CTO，雷军为新公司董事会成员、后任董事长。

前面也提到了，徐鸣的风格深受雷军影响，这一点在他创立银河航天的时候表现得也颇为明显。这家公司满足了徐鸣的全部想象，是一片广阔的星辰大海。他在分享时表示，互联网与航天两种文化相互融合的过程可能会有些痛苦，“但正是因为有这样的一些碰撞、一些摩擦，最终融合成的航天互联网思维和文化，才是我们这家公司最终能够成功的一个极其重要的保障”。

顺为资本方面告诉《每日经济新闻》记者，顺为从2015年、2016年便开始关注商业航天领域，2017年开始了对这个赛道公司的投资，迄今共投资了4家商业航天类公司。其赛道是这样布局的：火箭领域，投资了将固体火箭和液氧甲烷作为技术战略的星际荣耀，和走液氧煤油技术路线的深蓝航天；卫星领域，投资了以遥感卫星和窄带通信卫星为主的千乘探索，以及主要研发宽带通讯卫星的银河航天。

顺为方面表示，虽然这些投资都是2017年早期完成的，但经过三年的发展，这些公司已经成为了行业头部企业。例如，2017年8月千乘探索在酒泉发射了千乘一号01星暨“海创千乘”号卫星，是中国民营卫星创业公司目前为止发射的规模最大、精度最高的一颗卫星，也是民营公司发射的第一颗同时具备遥感和地球探测功能的业务卫星。而根据银河航天方面提供的信息，其今天发射的银河航天首发星是我国首颗通信能力达10Gbps的低轨宽带通信卫星，也是银河航天自主研发的具有国际先进水平的低轨宽带通信卫星。

其还介绍，最开始关注商业航天领域始于美国的一家民营航天公司来中国投资，然后顺为资本就开始关注，发现国内在商业航天这个领域还是一片空白。然后在慢慢发现的过程中，有不少体制内的人才开始跳出来创业了。“所以我们首先关注的角度是看创始团队，创始人是否足够优秀、是否有国内的体制内背景或与技术和互联网相关的背景。其次就是技术方面是否钻研得够深、是否成熟。第三就是从赛道的角度，看这个市场是否足够大。”

有航天领域的投资人估计，近几年投资中国商业航天的资金规模大约为几十亿人民币，其中包括政府资金。另据经纬创投数据，2017年，中国共有13家商业航天企业获得总额为21.6亿元人民币的融资；2018年，中国商业航天领域至少完成了36笔融资，融资额接近36亿人民币。

根据IT桔子的数据，每经记者也为大家统计了一份国内商业航天领域的公司名单，让大家可以一目了然。

中国版SpaceX会不会出现？

中国的民营航天业从2014年开始起步。先是允许民企建造和发射卫星，之后政策逐步开放，2015年《国家民用空间基础设施中长期发展规划（2015-2025年）》印发，2016年官方白皮书《2016中国的航天》编制完成。

SpaceX的快速发展在全世界带来示范效应，国内商业航天、民营航天经营环境正在好转，一批先行者在这些领域探索，试图打造中国版的SpaceX，航天产业在多个领域已经步入了商业化进程。从2015年~2017年，一批航天领域的创业公司先后成立，这些公司可大致分为火箭公司和卫星公司两类。

而到了2019年，这个行业渐渐开始出现了分化和洗牌。顺为资本方面表示，2018年商业航天领域很多公司密集地出现在早期，如第1轮、第2轮融资的阶段。而到了去年，不管是从估值上还是行业内的认可度上，头部公司就渐渐跑出来了。

从世界范围来看，商业航天领域大概是一个几千亿美元的市场，再加上近年来国家大力推动军民融合以及“互联网 航天”的产业升级变革，在全球新一轮工业革命的大背景下，航天领域在商业航天方面发展也取得了突破性进展。“现在这个行业肯定还处在一个很早的阶段。虽然资本从2016年、2017年就开始布局，但过去的2~3年都是在技术积累阶段，可能到了2020年才是商业化的第1年，一切只是刚刚开始。所以对于民营商业航天企业来说，以后的市场肯定发展前景还是非常大的。”

不过也有投资人告诉每经记者，如果按照估值来说，中国的商业航天市场需求可以支撑得起百亿美金估值以上的公司，但是从人的角度来看，可以说是SpaceX验证了中国商业航天可行性，“所以马斯克是第一个，也是唯一一个”。

银河航天此次首发星发射成功，是否为打破这个局面撕开了一道口子？我们很难去评判。但根据徐鸣的设想，这家公司一定会融合出新时代的航天互联网思维和文化，融合出体现在每个人身上不一样的力量感。

为此，他将“仰望星空，脚踏实地，让5G卫星连接地球每个角落”。

每日经济新闻

傅盛-认知升级三部曲

猎豹移动的CEO傅盛写了一个系列的文章，名字叫《认知升级三部曲》

下面是完整的内容，建议收藏/分享给亲朋好友。

一、所谓成长就是认知升级

我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？

1.人的四种认知状态

最近我看了一幅图，我在其上加了一个数字注脚。

这是一个人认知的四种状态——“不知道自己不知道”，“知道自己不知道”，“知道自己知道”和“不知道自己知道”，也是人的四种境界。我将其简单翻译为：

不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。

知道自己不知道——有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。

知道自己知道——抓住了事情的规律，提升了自己的认知。

不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。

现在我终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是，95%的人都处在第一个状态，甚至更多。这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。视而不见，只会失去升级的可能性。只有自我否定，保持空杯心态，一个人才有可能真正成长，实现跨越。

今天，我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，跨界越来越普遍。如果不保持这种“自我否定”的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知。

2.人和人最大的差别是认知

认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，技能再多累加，也就是熟练工种。而认知的差别是本质的，是不可量化的。

记得在香港约过一次马云喝茶，他几乎不用电子邮件，当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现，他在不断观察行业变化，从变化里找关键切入点，找资源和人配合。

人和人比拼的，是对一件事情的理解和对行业的洞察。执行很重要，但执行本质是为了实践认知。

有时候，我也会鉴古通今地去琢磨，为什么鸦片战争时期，大清帝国输那么惨？简单说，一群怀揣现代物理学认知的人，打败了另一群信奉四书五经认知的人。其实就是两种不同认知的较量。

3 .认知升级的两个误区

真正的认知需要通过行动展现，行动一旦缺失，认知容易陷入误区。我总结了两个可能遇到的误区，未必全面，抛砖引玉：

误区一：以为自己知道，远远不如以为自己不知道

自以为是，是自我认知升级的死敌。回想3721当年搜索没干过百度，周鸿祎后来总结为是因为自己不小心把公司卖了，百度没卖。

作为3721早期员工，我认为是他没想到，当时李彦宏对搜索的认知远高于他。老周当时不愿打硬仗，不愿打重型战役，不愿搞大研发，不相信算法。那时候老周选择卖公司，本质上是打不下去了。可他不这么认为。

自我否定，就是假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定，认知上不了一个新台阶。即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。

误区二：以为自己认为重要和真的认为重要，往往不是一回事

有一个词叫自我迷惑。自认为觉得很重要，但根本没把它转化成真正的行动。

我最大的反思就是对头条的理解。两年多前，我说头条就是移动端的搜索。我的反思是什么？我当时认为挺重要的，一直到15年四季度，我才开始召集人马，着手海外头条的业务。

这是认知里经常出现的一个误区：以为自己认为很重要和真的认为很重要，往往不是一回事。

不行动的认知，就是伪认知。炫耀自己知道，有什么用？一个浪潮打过来，认知就没了，如同没有。真正的认知，必须知行结合。

4.认知升级的三剂解药

把一件事情转化成行动，难度之大。认知到行动，中间有巨大损耗。我给认知升级开了三剂解药：

解药一：坚信大趋势

想法要立刻转为行动。坚信大趋势，坚信这家公司的各种认知决定。不要简单的批判，你一定要相信那些行业领头人。

他们拿到的信息肯定比你多，处理信息的能力比你强，他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。不理解，就执行，在执行中理解。

盲目坚信，立即行动，在行动中形成认知。不要怕死，早死早超生。去年，我想出做机器人的决定，几乎没人认为可行。我就想，先去找人，坚信趋势，立即行动。那种情况，不做，更没有机会，只能是大量时间的损耗。

不行动，是最糟糕的。行动，才有可能证伪。坐而论道，没有意义。

解药二：对外求教，不做井底之蛙

有一个对外求教的心态，非常重要。对外求教，是为了扩展你的视野。要找到带路党，吃过猪肉不一样。他们比你强不是他们聪明，而是有着你不知道的认知。

当年我和徐鸣做可牛影像，我们的口号是我们来了。我们的技术水平，做过的客户端体验，见啥灭啥。我们来这个行业了，谁还活得下去？结果，美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。

论技术，我相信，当时的美图秀秀离我们差了很远。但，我们不理解美图秀秀所看到的8090后喜欢在QQ空间晒照片的认知。这才是我们与美图秀秀所不能比拟的地方。

也是我们特别容易陷入的一种状态：以自我为中心，不向外看。面对新事物，很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。完全不知道外面发生什么。

强调一点：认知理解与聪明度无关。只有从认知角度，而不从聪明角度，去理解这个世界，理解所在行业，你才会有更多不一样的认知，才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。

越是处在绝路的团队，越是往外看得多。

解药三：活在当下，面向未来

活在当下，恐惧时，想想错了又如何？多错才有机会对。这是我给自己的一个思维训练。当你面对一些事情，想想最坏的结果是什么？想完你会发现，最坏结果与你内心的恐惧，根本不在一个量级。

恐惧就是恐惧本身。不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但，这个失败的后果是什么？很少有人认真思考过。其实绝大部分失败是没有后果的。

再就是面向未来，纠结时，想想五年后会怎样？会不会被淘汰掉？如果五年后，你跟这个时代已形同陌路，这才是最可怕的。行业变化之快，超出我们想象。

5.所谓成长就是认知升级

所谓成长，并不来自于所谓的位高权重，不来自于所谓的财富积累，也不来自于你掌握的某一个单项技能。

行业里有很多这样的人。比如史玉柱。最惨时，欠了一屁股债，什么都没有。靠一个脑白金，重新崛起。因为他在整个营销上的认知水平，领先了一个时代。即便失去所有财富，甚至所有队伍，就凭他对营销的理解，也是那个时代无人可望其项背的。只要他活着，随时可翻身。

绝境当中，他真正拥有的核心武器，根本不是资源，而是认知。

想想腾讯这些年的发展。3Q 大战前，腾讯讲花瓣策略——我的花朵上长出很多花瓣，每个花瓣都能干掉你。这种态势，使得腾讯在每个领域都不得不与当时各个领域最先进的认知打，非常困难；3Q 大战后，腾讯的策略改为生态链。第一个投资的就是猎豹，接着又投了一批公司。

结果如何呢？腾讯市值从300亿美金涨到了今天的 2000 多亿美金。《福布斯》杂志曾经做了一个年龄在四十岁以下的四十位中国商业精英年度排行榜“ 40 Under 40 ”，第一位是刘强东，其次是王小川、我、姚劲波。马化腾当时留言说，前五个当中，四个都跟我有关系，很荣幸。

此后，我一直思考，其实马化腾通过投资形成的生态系，帮助他建立了足够的行业认知。因为，当他投资了这些公司之后，他就不是在跟一个普通的产品经理聊了，而是跟刘强东聊电商，跟王小川聊搜索，跟猎豹聊国际化。

所以，腾讯用这样一种开放的生态策略，本质拿到的不是投资挣来的钱，而是投资挣来的认知。

它和大家建立友好的关系，怎么会不知道出行市场、电商市场、国际市场的规模、方向和目标呢？怎么会不知道国际化有哪些机会呢？核心就在于行业认知。

回顾 360 崛起给我带来了什么？简单说，就是让我拿到行业最一手的认知——一种对于安全行业，对于客户端软件，对于互联网怎么颠覆一个行业的认知。

离开 360 时，我的前东家只给了我 1 块钱，但朋友安慰说，没关系，你积累的认知，别人都拿不走，将来所有东西都会还给你。我就带着一个认知，走上了茫茫创业人海。

就因为这么一个小小的认知。

我才能那么坚决做 Clean Master。没人知道APP 全球化怎么做，好多单词也不认识，没做过商业。当时几乎对所谓国际化，对美国市场一无所知的情况下，做了 All in Clean Master 的决定。就因为有那样的认知。

因为我就信一点——360单点撬动一个行业的事情，在我面前真真切切发生过，而我就是亲历者。

所谓成长，就来自于认知。

有时候，想起这个时代，我脑海常浮现一个历史典故——煮酒论英雄。两人坐在那，一个指点群雄，一个一味谦恭。问天下英雄是谁？曹操说唯使君与操耳，刘备吓得筷子都掉了。纵然天下各种人物拥有千军万马，但曹操真正顾忌的却是这个正在种菜的刘备。虽然刘备寄人篱下，内心却是匡扶汉室的认知。

后面的历史走向也正如以上的认知讨论一样。天下大势，何其复杂；即便如此，也能简化到最关键的点，即关键人的关键认知。

而认知的本质就是做决定。人和人一旦产生认知差别，就会做出完全不一样的决定。而这些决定，就是你和这些人最大的区别。你拥有的资源、兵力，都不重要，核心是你脑海里的大图和你认知的能力。

单点也好，势能也好，猎豹能有一点成绩，本质是在移动互联网巨大红利增长之下，做了一个未必那么关键但很正确的决定。那个时候，我们开了先河。

但这个认知，不足以支撑我们变成一家卓越而伟大的公司。我们依然需要认知升级。而猎豹和我在过去一年获得的最大财富，就是开始了认知升级。

我开始思考一句话：一个人卓越，造就不了一家卓越的公司；一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的认知升级，否则不可能真的上新台阶。

只会陷入死循环：认知不统一，事情推不动。推不动的本质是大家没有建立对这件事重要性的认知。看不见也罢，顽固拒绝也罢，都不可怕。最可怕的是，我们不知道“我们不知道”。

如果一个人，不断想学习，想了解，去反思；空杯心态，放下恐惧，不拒绝改变。认知升级，其实也就是捅破那层窗户纸。成长如是。

二、管理，本质是认知管理

我曾经讲过管理三段论：目标、路径、资源。

找到一个目标，想清楚路径，再投入资源。但它有一个大前提——有判断力。

没有判断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就调不动。而这种判断力的本质，就是认知。

这个时代，管理不是执行管理，不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。

领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。

在这个大的认知体系下，管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度：怎样利用“信息”做出正确的决定，怎样通过抓关键让“时间”更高效，怎样运用简化管理“人”。

我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”，逐步解答以上问题。

1.一体：构建领导者的认知体系

一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。这样的领导，才有真正存在的价值。

我跟腾讯总裁刘炽平交流，他说互联网特别像一部武侠史，一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人，不如来一个武艺出众的人。本质上，就是这个人，在这个点上的认知体系，超越了一个庞大的队伍。

一年半前，我见过百度的人，我跟他们说，头条就是移动上的搜索。他们不以为然，说百度有头条不具备的即时搜索，头条离了很远。一直到去年五月，百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。

领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。

如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩效和期望只是配合手段，核心是必须有这样的认知体系。

所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。

脑海要有一些抽象的框架图，比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架，看到一个点，就拿这个框架去套。

怎么建立这种框架呢？

首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题；

其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要；

其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论，非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

就像 Snap CEO 说，Snap chat 不是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了，不再简单做熟人关系，而是围绕摄像头建立内容，这就与 Facebook 非常不一样了。

Snap 让 Facebook 头疼，不是源于钱更多，或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样。今天就是这样一个时代——谁建立正确认知，谁就脱颖而出。

2 两翼：认知管理的两剂良药

大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑。

比如，事情太多管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？

对此，我开了两剂良药：

解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好

记得有段时间，我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。

我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己，如果我现在让工作时间少一半，能不能做得更好？

当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。

怎么让管理变得更有效率？本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

核心是转换思维，培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。

解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级

绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”，“忽略”就是能放弃什么。

不敢忽略，本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级？

分清优先级的前提是认知清晰。

你脑海里有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的，找到最关键的点，牢牢不放。不是最关键的点，学会妥协和让步。

有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。

人和人最大的区别就在于思维格局。

什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。

3.三个管理维度：信息、时间、人

宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系。那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事？

我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。

先说信息维度。

人的本质就是一个CPU。运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。

搜集信息的目的，不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。

信息怎么输入？

第一，深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工；

第二，定期遍访行业。了解对手，否则会失去行业认知；

第三，不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。

一个领导者的本质就是做正确的决定。

只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有一句话叫“主将无能累死三军”，执行很难的本质，是没有做出正确的决定。

再来说时间维度。

管理上最重要的资源就是领导人时间，时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。

我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。时间都去哪儿了？

反问下自己：

时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？

猎豹最早能杀出来的一个核心原因，就是我们当时乐此不疲地参加各种展会，跟各种人聊，建立了对国际APP市场的认知。

我作为CEO亲自站台，亲自扛资料，住很远的酒店，转地铁转三次，走路还得十几分钟，听起来都很辛苦。但一有展会，我就会带人去，而且经常是规模性的。看上去花了这么多时间，但实际上建立了认知，找到了简单的切入点。

于是，整个公司的工作都变得简单了，反而为其他事务节约了时间。

时间是最重要的资源。经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的？

其实很简单。我每天都会想：有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。

讲完信息和时间，回到人的维度。

一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的。

首先，管理一个人，解决一大片。

我们很容易陷入一种状况，搞一堆人，这个要照顾，那个要照顾。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。

要简化对人的管理，找到关键人。

在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。

其次就是简化目标。

不要给一个人多目标，领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。

现在我做管理，就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰，人要能挺身而出，超出预期，一战就要解决问题。

好领导，首先是打胜仗。开战之前，就要有七分胜算。这七分胜，就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。

先胜后战，胜算就在认知。

管理如是。

三、战略就是格局 破局

两年前，我写过一篇《一家公司CEO该如何做战略》。应该说，上市以来，我花在战略思考的时间不少。伴随猎豹前进中遇到的一些问题，我的思考也在不断深入。

我曾经说过战略三部曲是：预测-破局点-All in。

破局的单点，被很多人讨论，但预测这件事给忽略了。然而，预测背后就是格局观。怎么理解？

今天的移动互联网，纯粹靠一个单点爆发，已经很难了。过去十年，甚至二十年，互联网是一片蛮荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身这个行业，随便找个单点开始深耕。只要你还算努力和坚韧，运气也不太差，就有机会做家不错的公司。

所以，那个时候不需要预测，需要的就是干干干！

于是，我们都觉得自己很牛，以为世界就是这样。我们以为不断努力努力再努力，加班加班再加班，逼疯自己，逼死对手，战争就结束了，却没有意识到——我们站在互联网这个正确的格局和风口上，做什么事情都是对的，而我们正是那群幸运的猪。

不幸的是，这个世界是不连续的。

经过二十年的发展，今天，互联网已经是一个传统行业。风停了，放眼望去，到处是血海竞争，乌压压一片创业大军。

勤奋依然很重要，但聪明的勤奋才是关键。这个时候，就要求我们想清楚，行业里的大风在哪里，并做出预测。

因此，你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。哪里已经是过度竞争？哪里刚兴起却没人察觉？三四线城市网民的不同在哪？互联网与哪个行业，以哪种形式的结合会有机会等等。

我们需要在这样的大格局下，在过去积累的认知红利之上，重新构建新的认知体系，制定战略的新打法，去更大的空间，寻找新的破局点和机会。

1 战略认知=格局思考

过去，我讲过一句话，叫“现象即规律”。

现在，我把它解释得更清楚一点，叫“没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。”

一个现象，它发生的时候，一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点，本质都是大趋势下的单点的必然。

以前，我们就站在肥沃的土地上，不用深入思考就可有所作为。今天，挤进来的人越来越多，思考某个现象为什么突然生机勃勃，它背后反应的规律是什么，怎么利用这个规律帮助自己找到下一个肥沃的土壤，就变得非常关键了。

我曾经一度认为：美国人强调 think different 很有情怀，后来才发现，本质不是情怀，而是为了减少竞争成本。

因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段，“勤奋 努力 不要命”已经很难产生质的差别了，才逼迫他们用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争，从而降低失败概率。

创业必须讲究方法论，必须讲究不同情形下的不同方法。

今天互联网的竞争格局，远远不是十年前的样子。我们必须 think different，而 think different的前提，就是要有行业格局认知，看清大趋势，在大趋势下做判断。

所谓战略，就是在这样的格局认知下，找到破局点，制定路线图，投入资源。如果不去建立这样的认知，公司很容易陷入一些误区。

2.战略认知的两个误区

第一个误区是：见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥。

这是懒惰思考，不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。

我拿自己做例子。

一年多前，我跟几个高管反思，猎豹今天是不是做挺多的？我们在过去野蛮生长中，不断强调快速执行，做热点，认为只要做好这个点就会有机会。没有拿整个大趋势，或者叫大格局下的战略，做一个大方向下的可串联的点。

但事实上，整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快。如果每个单点，不是在一个大格局下的累加，以致每个单点都会遇到对手强大的竞争，很难长大。

我们老说战略的懒惰，就这个意思。看到一个机会，扑上去。看到另一个机会，再扑上去。看上去每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力，也没办法真正在单点上聚焦。

第二个误区是：做产品的方法论依然停留在5年前，认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。

我经常在微博上收到各种私信，说他有个点子，要颠覆腾讯，颠覆阿里，问要不要见他？

我基本不回，为什么？

因为我不觉得存在这样的点。如果20年前，想个网址导航，还有可能成为hao123；几个人在屋子里攒出一个聊天APP，还有机会是QQ；逆向一个Dos3.0，写个WPS，一不小心就成为一家上市公司。那是一个多么美好的时代。

但这个时代真的过去了。

移动互联网的APP，不稀缺了，越来越少的APP可异军突起了。APP呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们，已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活，但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。

只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代，真的过去了。

为什么会出现这种情况？

归根到底，还是以前互联网不被重视，具备互联网技能和认知的人有限，所以你做了，别人要么看不起，要么做不来。

而今天，“互联网就是金矿”的认知，已经深入人心；互联网相关从业者，浩浩荡荡。这好像一碗好吃的牛肉面，如果利润很高，如果能做出来的人已经一大片，就更不要提那些巨头们了。

怎么办？

你必须结合趋势，结合整个战略思考，把所有东西累加进去。

容易打的仗，已经打完了，要花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会，趁着大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。

这就回到开头的问题，我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力？

3.举个例子：回顾几个破局点

先拿我自己做例子，回顾几个破局点的思考路径。

怎么产生 Clean Master 这一个点？

我当时觉得，中国互联网 APP 水平还是不错的。拉了一个技术同事到美国开会，请了一个挺牛的人介绍安卓。

讲完后，我的同事说，这人水平一般。我想，这位同事虽然狂了点，但说得很中肯。而这位牛人，已经是一家 60 人硅谷创业公司的 CTO。我们做了一些动效给他，他还很疑惑怎么做到的。我发现，中美之间并不存在技术代差。

于是，我开始思考，中国APP能否走出去?最后我作出了一个大趋势的判断——中国 APP 已经领先全球了，我们已具备这样的基础。

这个判断做出以后，后面的事情就简单了。

包括猎豹上市后，该干什么？

当时我的判断是，移动互联网颠覆格局的机会基本过去了，要想找到猎豹十倍增长的机会，必须从未来着手。

所以那时，我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看创业团队。在国内搞傅盛战队，办紫牛基金，只投非纯粹互联网的早期创业项目，想知道年轻创业者在干什么，互联网跨界到底怎么发生的。

在这个过程中，我慢慢发现了人工智能和机器人,尤其深度学习，开始在很多创业方向中都有体现。它把很多过去跨行业的算法统一了起来，并且效果上有了质的飞跃，这让我非常着迷。

而机器人又是个工具，和猎豹过去做的事情不谋而合。它到底长什么样子，谁也不知道,这就有机会去定义。

作为一个产品经理，要去定义机器人的交互是怎样的，人的感受是怎样的？我觉得这个特别吸引我，也符合我的特质。与此同时，能把基于深度学习产生的视觉、听觉技术革命，与机器人产业结合起来，更是今天很少人意识到的巨大机会。

这个行业认知建立以后，执行也就变得简单了。

去年年初，我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。在整个行业暴热，开启人才大战的前夜，我们组建了一支精壮的国际化队伍，还全力以赴研发了产品。很快大家就会看到我们即将发布的AI产品，多少也算领先了业界一步。

回想当初，我说自己要倾家荡产做机器人，很多人还认为我只是蹭个热点，搞个宣传。但把真实情况串起来后，你会发现，我是经过了深思熟虑，花了足够时间认真思考的。

如同上文所述，这个单点，它不是偶然，而是我整体思路的必然。

所以，一个点不是孤立存在的。你的脑海里有没有一个大格局？这个大格局是什么？这很重要。

4.回到根本：怎样做战略？

首先，脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。

你心中要不断问这个问题——

在这个行业里，什么才是真正的机会？什么才是下一个趋势？

这样，你才有机会，才能判断这个点对不对。否则，可能消耗了很多人，把什么都投进去，但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点。本质就不该做。

我们需要花足够的时间去了解行业，去思考对手，去观察现象。在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演，去判断。

当然，这些格局认知里，至少你要想到一些关键词，比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。

整个行业的大格局，没必要从零开始做认知判断，一些看上去很热门的趋势，选择相信，再去分析背后的规律。

其次，养成格局和破局结合的思维习惯。

高是什么？你的格局，大风口。破局就是找到与众不同的那个点。二者缺一不可。

过去，我们太强调那个单点的重要性了。

大部分人的思维习惯，停留在游击战。有个好想法，做起来。就像游击队，看到有头猪，就抢一把。对手在哪，他们在怎么做？这个领域的趋势会怎样？这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了？基本都不知道，也不去了解。只在为自己的想法激动不已，恨不得明天就赶紧实现。

今天，做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能（比如汽车安全）的好想法，而不去认真思考资金，工厂，产业链，上下游，品牌定位，对手策略，消费者习惯迁移等因素，你认为你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗？

战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。

互联网竞争已经白热化的形势下，做战略的关键点，就在于不断加深自己的认知，找到已经存在但不为人知的那个秘密。

而且，这个秘密所能孕育的机会，要足够大；离现有领先者的区域，要足够远；核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。

基于这个格局认知，为自己撕开一道突破口。

简单一句话概括——

经过充分思考和认真研究后，制定清晰目标以及持续推进的路线图，这应该就是战略的全貌。

同时我也要补充一点：战略是在这个路线图下的势能的累加，不能累加势能的，再有效果的执行，本质都是增加成本。

这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二，长期没有竞争力，还耗费精力，就不是一个累加势能的点。

如今，猎豹的新 Slogan —— Make The World Smarter ，目标就是要围绕 AI 方向做累加。

猎豹的路线非常清楚，那就是——以人工智能为核心的累加，以 6 亿月度活跃用户数据为基础，用技术和产品的突进，完成我们整个目标。对目标没有持续、有效累加的事情，都没有意义。

猎豹要做的，是将人工智能跟传统移动互联网的业务相结合，产品创新上不断发力，真正做出一些赶超 BAT 的 AI 产品。

回到战略，它的本质是什么？

我认为，战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事，都放大几倍，几十倍。一旦远离这个杠杆，就变成小公司创业模式。关键是，这种创业模式，又比不过真正的创业公司。

猎豹走到今天，重新回到创业，置身于一处——

于大格局之下，寻找新的破局点。

战略如是。

以上是傅盛《认知升级三部曲》的全部内容，建议收藏阅读。最好多读几篇。