财付通安全控件(超级剧透 | 沸腾新十年里的新经济之王们)

导读财付通安全控件文章列表:1、超级剧透 | 沸腾新十年里的新经济之王们2、银行业深度报告：数字重构金融供给，场景生态经营提升竞争力3、QQ是腾讯QQ的简称4、银华基金调研美好医疗

财付通安全控件文章列表:

1、超级剧透 | 沸腾新十年里的新经济之王们
2、银行业深度报告：数字重构金融供给，场景生态经营提升竞争力
3、QQ是腾讯QQ的简称
4、银华基金调研美好医疗、常熟银行等7只个股
5、微信支付核心订单系统的架构是怎样实现的？

超级剧透 | 沸腾新十年里的新经济之王们

如果说2000年到2009年是PC互联网的十年筑基，那么2010-2020年就是随着移动互联网的渗透，新经济逐渐称王的十年。

"新经济之王"不是具体的一家企业、一种模式、一个产品，如果我们非要定义，这十年中的新经济之王，是具备数字经济基因和模式、技术创新之后，经过丛林法则的艰苦竞争，涌现、生存并固化在消费者心目中的一个品牌群。

它们的背后，是中国数字GDP占比超过30%的客观数字，更是十年中新经济变革的跌荡起伏，和5亿城市中产、10亿互联网人口新生活方式的转折变迁。

在新经济发展的十年里，我们看到了王兴是如何在"千团大战"中从轻赛道切入重模式，以冷静和理性坚持长期主义；也看到刘强东的勇气和超人的决断力；我们看到了滴滴面临灭顶之灾的瞬间和程维强烈的求生欲，也看到了杨浩涌是如何绝不相信友商可以共存，因此一入场就封杀赛道的豪横作风；我们看到了雷军是如何在年过四十后重新定位人生方向来点亮国产手机的崛起之路；也看到完全新生代的张一鸣是如何占据下一个时代的制高点……这些仅仅是"新经济之王"的代表人物，还有很多英雄豪杰，也在文中闪现。

所以，本文是沸腾新十年系列有剧透文以来的最大、最特别的一篇剧透，以往的剧透往往集中于一个领域、一个企业，但这次我们尝试以十年为维度进行一次群像性的展现，顺便告诉诸位邻里的是，这也是《沸腾新十年》（上、下册）即将付梓的标志性时点，我们将把《沸腾十五年》的修订版和《沸腾新十年》（上、下册）组合起来，试图提供给读者一个跨度长达25年的互联网史的超级文本。

敬请期待。

1. 2010年千团大战

2010年以前的几个月里，王兴正是30岁前最低谷的岁月——饭否眼看救不活了，新的路在何方并不知道，铁杆王慧文在做一家地产网站，而一个同为老乡的福建人、饭否的CTO张一鸣刚刚很为难的向王兴递交了辞呈，要去追求自己的星辰大海。

冯晓海也在寻找方向，此前他从中国最早的汽车网站之一的发起者变成了旁观者，核心原因是团队内部不和睦。

吴波则在考虑是否离开自己熟悉的硬件领域，他是焦点网的创始人，但此后逐渐走向硬件和视频解码方向，帮助信息产业部、清华大学整合众多行业优势企业成立便携多媒体产业联盟，杀回移动互联网是一个艰难的选择。

1968年出生的徐茂栋可能是团购大战中最年长的创业者，此前他一直在捣鼓传统产业和广告行业，之后转型做投资人，这可能是他第一次下场操盘一个面向未来的项目。

无论如何，这些精英的加入，使得千团大战成为中国移动互联网历史上第一次可以用"战争"来形容的群体竞争。

在这场战争中，似乎也初步呈现了此后"新经济之王"竞逐的一些特征—-先是某个创新或者风口被关注，此后初创者出现，再然后资本活跃，参战者不断增加；接下来巨头入局，输送大量军火武器，分众屏幕上品牌大战开始登场，抢夺用户心智最后模式开始清晰，强势品牌开始建立，最后大多数竞逐者退散，胜者为王并以沉淀入消费者的心智为终结。

千团大战也基本符合这个特征，除了美团、拉手、窝窝团、糯米等几家企业的名字还能被记起外，大多数企业和人都消失在历史的记忆里，但这一次之后，他们心中被种下了要当"新经济之王"的火种。

王兴

2008年秋天，一个当过程序员的音乐人，或一个当过音乐人的程序员——美国人安德鲁·梅森创立了Groupon。这个芝加哥大学公共政策学院的研究生，天生喜欢研究群体行为，他是众筹、团购两个影响深远的互联网模式的开山鼻祖。

Groupon，就是group(团体)和coupon(优惠券)两个词的组合。

这家网站的创立背景是2008年的金融海啸，人们开始对经济悲观、谨慎消费、压缩预算，在此背景之下，以省钱为第一要务的团购，立刻受到人们的欢迎。

Groupon于2008年11月上线，2009年6月就实现盈利并融资1.4亿美金，并引发了谷歌的狂热追捧，这一切立刻给大洋彼岸的中国创业市场打了一针兴奋剂，中国创业者开始疯狂模仿。

2010年的1月，冯晓海，开办了中国第一家团购网站—-满座网，据说筹备是2009年底。

有趣的是，Groupon似乎更早就打算进入中国，但他们发现 groupon.cn 的域名已经被一家叫团宝网的中国网站所占据。而且，团宝网拒绝出售这个域名。

历史的车轮只前行了六个月，一切主要的玩家都已经入场了，包括美团和大众点评，以及拉手网、窝窝团、24券、糯米网等。

彼时的美团，尚未呈现王霸之气，王兴的SNS之路走得磕磕绊绊，但社交的初心不改，所以后来有王兴说过"团购也是一种社交"的坊间传说。

当时真正散发着王霸之气的，是2010年3月18日成立的拉手网，这是一家首创团购 Foursquare（地理签到）模式的网站，一年内开通服务城市超过400座，2010年交易额接近10亿元，是当时当之无愧的行业领跑者。

拉手网的创始人吴波也是一个典型的连续创业者。

吴波的一个重要经历是创立了焦点网（后卖给搜狐成为搜狐焦点网），这样，他就是当时团购创业者中少有的拥有地推BD 全国分部拓展经验的，而团购的能力之一，就是线下渗透，拉足够多的线下商家上架。

不要小看了这一点优势，王兴的美团发展的比较慢，就是因为缺少这种线下经验。所以后来阿里的干嘉伟来考察美团的地推时，给出了"态度很认真做法很业余"的评价，也让王兴对干嘉伟一见钟情。

拉手网的当时融入的Foursquare模式，本质是鼓励智能手机用户同他人分享自己当前所在地理位置的各类消费信息，在没有LBS之前，这就是最有效的本地生活服务的定位方式。

拉手一出生就是本着移动互联网而去的，虽然当时绝大多数用户还是PC互联网用户，但拉手已经开发了"拉手离线地图"、"开心生活"和"拉手四方"，这自然更让拉手被投资人高看一眼。

比拉手更豪横的是窝窝团，投资窝窝团的创始人是徐茂栋，窝窝团的风格是比较野蛮的，扩张挖人一路横扫，不但干死了一大波中小团购企业，也把整个行业离无序竞争又推进了一步。

接下来较为明星的玩家是糯米网的沈博阳，他毕业于美国加州大学洛杉矶分校，成功将全球最大的职场社交平台领英带进中国，沈博阳的糯米网在早期属于较有特色的一家，首家推出两张电影票一盒哈根达斯冰淇淋只需35元的团购，创下了早期团购的单笔销冠。

接下来才要说到美团，其实如论第一年的名次，美团并非第四，可能第十都排不进，所以后来有人说，谁赢都想到了，就没有想到是王兴的美团。

不过，王兴当时虽然做社交失利，但他有很多优势是很明显的：

首先，王兴的创业周期很长，在大学时代就关注创业，从校内、饭否、海外一路走来，绝对是对当时全球互联网创业趋势思考最深的年轻人之一；同时，经过前面的曲折，王兴已经形成了一个以清华同学为核心的相对完整的团队，有内在的精神文化力量做支撑。

相比之下，吴波虽然开局最佳，但缺乏足够的坚韧和毅力，在Groupon估值大动荡，拉手未来不被看好后，最早离开了团队；徐茂栋倒是很有蛮劲，四年六度冲击上市终于得偿所愿，但公司并没有建立与之对应的造血能力，圆梦后窝窝团就泯然众人；沈博阳审时度势，及时把糯米卖给百度大赚一笔，算得了一个中上结果；只有王兴，在开局、进展、融资都不算完美的情况下，撑到了最后的成功。

所以，要成为"新经济之王"，必须兼有企业家精神和创业者韧性。

接下来说，诸多玩家入局的结果，就是行业进入营销大乱局：

那时候的新经济之王们，远远没有总结出"第一步补贴起量，第二步种草拔草，第三波线下投放突破心智"的三连击，总体来说就是两个字"乱战"。

千团大战头部玩家的营销局，没有亿级资金是上不了牌桌的。根据公开资料，拉手网融资1.6亿美金并开始烧钱营销，团宝网宣布了5.5亿的投放计划，糯米网宣布投放计划为2亿，大众点评网则表示要投放4亿，投放的方向则相当混乱，流量、补贴、楼宇社区广告，地铁公交广告等无所不包，但客观看，绝大多数玩家的打法都是没有逻辑没有套路的。

简单说，当时的团购巨头们基本都没有避过四个坑：

第一个是挖人坑，你用3倍挖走，我用5倍挖回，而且挖来挖去都是一些忠诚度较低的地区经理级别的人物，因为他们有当地资源，可以掌控一个城市的团购格局；

第二个是sku坑，为了追求数据上的迅速起量，中国的玩家们把groupon经典的"一日一团"很快发展到"一日多团"，为了BD无所不包，很多SKU都不是消费者的刚需，所以出现过很多网站昨天还有上万个sku，次日就轰然倒地的局面；

第三个是无序发展，本来BD应该是精挑细选，但拉手开了坏头，推出了所谓"团购2.0"，也即干脆连BD都不做了，发布了"拉手网生活广场"的功能版块，让商户可以通过该版块自助发布团购信息，审核形同虚设，极大的恶化了团购体验。

第四是从虚到实，很多玩家看本地生活服务来钱太慢，于是开始做"实物团购"，但标准极低，比如当时有商家推出99元"床上四件套"，里面的床单薄如纸片，这进一步让团购体验变得恶劣。

相比之下，美团又做对了什么呢？

首先，王兴思考清楚了团购的本质，他认为，团购的本质并不是一个纯C端业务，而是帮助没有推广能力的本地服务商家建立向消费者推广的渠道，所以两端都很重要，都要运营；

其次，美团实施了很谨慎的sku原则和很缓慢的开城速度，这些都使得美团的团购品质远超对手；

非常重要的是，美团不轻易跟风挖人，要挖就挖管用的人——自从中供铁军的干嘉伟对美团做过尽调后，王兴就"九顾茅庐"，最终在得到阿里投资的背景下，把干嘉伟请了来，这是一个关键的胜负手；

另外，在扩张速度上不来的情况下，王兴下了决心，从淘宝买来电商数据，根据电商的繁荣度定了100个城市，要求2011年一定要全部覆盖，可以说是最早的大数据洞察；此外就是狠抓中干的拜访率，因为拜访率能出业绩，出业绩就能拿钱拿期权，就更不想离开，这样，美团的离职率降到了4%，业内最佳。

限于篇幅，我们无法继续展开，总的来说，团购大战可以分为两个部分：

上半场，2010年-2013年，从形成风口到千团大战，数千家网站死亡，最后形成美团、点评、百度糯米的三国杀格局；

下半场，美团并购点评并吸引腾讯入股，阿里巨资复活口碑网；

当然，历史无从假设，但毫无疑问，美团是2010年诞生的"新经济之王"品牌，则毫无争议。

点评：在新经济之王的四要素分析中，我们可以看到，各家创业者对于规模固化均没有成熟的打法，一味追求扩张，但没有考虑补贴的沉淀，也没有考虑品牌的建设，这也导致了用户固化很难形成；美团的胜出在于内部的效率和资本的对接。

2. 2011年电商大战

2011年是京东和淘宝大打出手的一年。

从另一个角度来说，也是京东站稳脚跟，把电商拉进两极格局的一年。

这一年的猫狗大战，有两个关键的时点。

刘强东

第一个时点是当年的5月，业界疯传京东将停止使用支付宝，对此，在5月中旬，刘强东正面给予了回应，他表示"与支付宝的合作将要停止，原因是因为支付宝费率太高"，他同时透露"2个月内京东会联合银联推出新的支付工具"。

从表面看，这只是一个费率问题，刘强东说："我们目前和快钱、财付通等4家支付公司合作，其他家的费率都已经降低到合理水平，就是支付宝的不降，大概是快钱的4倍左右。每年我们都要因为支付宝的费率多支付500-600万元。"

这其实不是一个太好的理由，因为支付宝的覆盖率也不是快钱、财付通可以比拟的。

这一年为什么说是电商大战之年呢？因为刘强东在启用支付宝这件事上，表现了做大事的勇气和决断力，一个让对手负责支付环节的电商，是永远无法成长成令对手敬畏的平台的。

后来，也有很多次出现大平台在支付上选边的事情，如滴滴携手微信偷袭支付宝、又如美团先折叠后放弃支付宝，但他们当时要么格局已经更成熟，要么有腾讯的直接支持，2011年的京东远没有这么成熟的条件。

所以才说刘强东是有大智慧大决断的人，才是有资格成为"新经济之王"一员的人。

真正让现在的读者感到不可思议但又的确真实的是，京东之所以敢于踢开淘宝，反而是刘强东透露的另一个原因："京东商城拥有强大的物流体系，而物流和支付已经逐渐成为一体。"我们大概80%都是货到付款的方式，用在线支付的也就10%左右，与支付宝停止合作不会给用户带来影响"。

今天可能很少有人认为"货到付款"是一种优势，但是，对于京东当时主打的3C产品来说，货到付款真的是一个很多人乐意的选择。

在京东还没有搭建强大的物流体系之前，其3C产品主要通过第三方物流，而当时第三方物流的管理十分野蛮，消费者最害怕遇到两种情况—东西到手时已经摔坏了，或者是被掉包了。

比如刘强东内部就曾经为硬盘问题大发雷霆，因为硬盘摔坏是收货时肉眼看不出的，用一段时间才会有坏道，这导致不少用户在论坛上吐槽京东。

虽然从理论上来说，当时的京东主打3C，其它品类尚不发达；而淘宝天猫则双品牌实现了品类全覆盖，双方真正的交叠之处不多，但京东的锐气依旧使之成为淘系最大的隐患。

另一个比较关键的时点，是京东6.18和淘系双11开始在这一年PK。如果从时间来算，淘系最早有类似尝试是2009年，京东是2010年，但都没有固化只是尝试，真正明确提出6.18和双11在2011年才比较明显。

电商双雄之间的pk，看似涉及模式、物流、定位等方方面面，其实本质还是心智战争，是6.18和双11两个心智入口之间的PK。

据说，现在中国已经有了100多个电商节，其中京东系和淘系就贡献了40多个，但造节之风应该算到2011年。

京东和淘系造的都不是节，而是一个心智入口，这个心智入口的含义是"每年难得打折的低价好货"，当通过无数次的品牌传播突破进入用户心智之后，就成了一种认知，叫"错过一次后悔一年"，所以消费者才会熙来攘往。

其实有一个很好的观察电商大战的窗口，那就是分众的广告位。

每到6.18和双11，分众的广告位就会"一屏难求"，为什么呢？主要是三大原因：

第一，淘系和京东之间，本身就抢的很凶。所以两个节期间，其实最多是两个平台的广告。这是因为，电商本身是不自带流量的，必须购买。线上的渠道很多，但线下的渠道有用又有效的极少，分众是其中一个核心的选择，所以分众可以说是参与了整整十年的电商节的心智建设，3亿中产里每个人都在分众上看到过6.18和双11的电商广告。

第二，大的品牌商要抢。很多大的品牌主发现，流量型的广告起效快，但影响力低，规模型有限，数千品牌扎堆很难有引爆的效果。而电商购物的主要发生地，一个是在办公室，另一个在家里，所以相对来说，消费者在上班前走进电梯和回家后走出电梯看到的最后一个电梯广告，对消费者下一步的购买有直接影响，而这一买可能就是之后半年不买同类的东西，所以大品牌一定要抓住这个时间窗口封杀对方。

第三，电商节每年要造榜。造榜上榜是很重要的品牌背书，所以也是很多新晋品牌塑造品牌的关键节点，但是否上榜一则靠线上投放，另一则靠线下引爆，在任何一种单一手法都不能保证时，双选就成了必然的选择，而且这种情况下选线下媒体还有品牌势能加成的效果，所以是有雄心的新品牌必争之时。

所以，从某种程度上说，看分众犹如看一个未来商战格局的水晶球。

如果说2011点燃的猫狗大战是此后电商平台化发展的十年，那么多年后杀入的拼多多，则是又一次改变历史流向的最大变量之一，但这个故事要到多年后才开讲。

2011年的新经济之王，应该属于勇敢挑战高高在上的淘系电商的京东。

点评：刘强东是典型的从正确的模式选择，到正确的扩张路径，再到正确的资本选择的典型，但这一切之外，他个人的成长经历、毅力决心才是最关键的，在品牌打造上，也自觉的用了线上线下组合引爆的策略并一直贯穿下去。

3. 2012年小米

出乎所有人意料的是，在带领金山成功上市2个月后，雷军选择了离开，理由是太疲倦了。

疲倦的不仅仅是身体，还是心灵。靠卖掉卓越网财富自由的雷军突然发现，互联网时代已经快过去了，新的移动互联网他还一无所知，方向是稀缺的，年龄是刚过40的。为此他最终选择了两个方向，一个是投资UC，他认为UC是移动互联网的门户，另一个是创业小米，因为手机是一切移动应用的终端，他总是习惯做这种稳妥的选择，然后用激进的方式去实现。

也许有人会奇怪为什么把小米放在2012年来讲，为什么不是小米M1诞生的2011年呢？

因为小米2是更准确的锁定了小米作为国产手机的"互联网手机"模式，通过极致性价比互联网营销模式心智占领三组合，形成局部优势的一年。

也许有人说为什么国产手机不讲华为，那是因为，华为真正打翻身仗是发布mate7的2014年，而小米大放异彩的时候，华为还在面目平庸的走渠道机路线。

小米手机的崛起，首先是它建立了一套完整的圈粉机制。

在小米出现之前，安卓手机和iPhone的差距是三轮车和奔驰的区别，经过国产手机十年的努力，这种差距已经不能再叫差距，只能叫差别。

安卓当年的不给力，很大程度是安卓的系统不给力，而安卓的系统对中国消费者没有优化，那是双倍的不给力。

所以，当时买安卓机的大部分是有一定动手能力的发烧友，他们买回来的第一时间，就是到处找汉化的ROM（打包好的操作系统）来刷机。

在小米还没有造手机的时候，小米先做的一件事，是发行当时可能最好的中文ROM，也就是今天的MIUI（米柚）。

雷军在2008年就总结出了"专注、极致、口碑、快"的互联网思维"七字诀"，其中，专注和极致，是产品要达到的目标，口碑则是整个互联网思维的核心。

雷军

作为实操者的黎万强，总结出了小米的营销本质包括三个核心，即发动机、加速器和关系链。

发动机在这里指的是产品力。

所以，小米在MIUI的优化时，非常注重细节体验。举个例子，当时安卓桌面的动画帧数，一般是30帧，MIUI就刻意优化到60帧，这种体验会让人觉得操作系统变快了，被称为"指尖在屏幕上丝般滑动的触感"。

原生安卓的的界面很难看，显得很low，所以MIUI就拼命把桌面变漂亮，黎万强曾经说过:"手机主题这个点，论开放性和深度，整个安卓体系内我们都是做的最好的"。

有统计，MIUI大概有50万用户。这个数字也许不大，但这些人都是资深发烧友，他们可以影响到成百上千的人。

这些人用MIUI的最大乐趣，就在于可以和小米提意见，之前呢，这种事是不会有的。有见过中国用户向谷歌提意见的么，没有。

黎万强把这些人分了层，不同的层级可以给予不同的待遇，比如有1000个是"有极强专业水准的荣誉内测人员"，还有10万个是"对产品功能改进非常热衷的开发版用户"，越核心，就可以拿到更早、更接近测试版的MIUI。也许你觉得这很可笑，用产品还要负责给提意见。但就是这种感觉吸住了发烧友，他们管这个就叫参与感，黎万强后来以此为名写了本书，也叫《参与感》。

这些人参与的热情有多高呢？百度的数据显示，到2011年，MIUI中文版已经有50万手机的发烧友一起参与改进这个系统，在百度与MIUI相关的的中文网页有171万页。

在产品还没有出来的时候，用户就加入了期待的队列，这使得小米后来的井喷式发展具有了最广大的群众基础，"米粉"这个词也因此诞生。

小米2是真正放量的国产手机，叫"互联网手机"的小米在线上让几百万米粉疯狂转发，在线下用分众社区海报进入数亿用户的视野，第一次让国人感觉国产手机碉堡了！

毫无疑问，小米1是划时代的，也是成功的，但和小米2相比，后者同样是1999元，但更成熟、更发烧，最重要的是它证明了，小米的成功不是一款爆品的偶然现象，而是可以代代相传和有规模效应的。

除了参与感，小米手机还进行了精细度令人发指的微博发酵，比如"用小米手机随手拍"这个话题，主要功能是为了展示小米的拍照效果，所以微博发话题的时间是中午，因为这个时候是大家吃午饭的时间，而且这个时间的光线好，拍照效果好。

2012年的5月，小米甚至拿微博开发布会，七个合伙人为此拍了一部《150克青春》的短视频，其中雷军在打游戏、黄江吉要去约凤姐、林斌在看《金瓶梅传奇》、周博士在玩飞机……片中出现的印有"adiaOS"（屌丝）的T恤和封面上印着《金瓶梅传奇》的空白笔记本都火了。

小米手机最初的口号叫"为发烧而生"，雷军当时声称，小米手机将定位手机发烧友用户，并誓言小米"要做世界上最好的手机"。

小米的初代手机，在CPU上采用高通1.5GHz双核的处理器，是世界上首款双核1.5GHz的智能手机，1GB RAM 4G ROM容量，800万像素后置摄像头 200万像素前置摄像头在当时也是"发烧"了。

不过，初代小米距离"世界上最好的手机"还相去甚远，跟苹果手机更是十万八千里，但如果以1999元的价格提供这样的配置，差不多PK掉了国际品牌的3000元档次的产品，小米不红没有道理。

而到了小米2，同样的价格提供了4.3英寸342超高PPI触摸屏，处理器采用28纳米四核处理器，配备2GBRAM和16GB机身内存，同样是犀利无比。

另一个吸引人的，就是小米手机在1999元价格点上坚持迭代了5次才逐步调整。

可以毫不客气的说，小米开创了一个国内企业"好好做手机"的时代，在它之前并不是没有国产安卓机，但要么是做代工，要么是低端产品走运营商渠道出货，小米的真正价值在于告诉业界，只要掌握好供应链，中国人是能做出一流的安卓手机的。

所以，2012年的"新经济之王"，非小米莫属。

点评：应该说，小米的成功照亮了华为的路，此后中国手机五强，华为荣耀、小米、oppo和vivo，如果不是小米的成功开路，就不会有中国产安卓手机制霸全球安卓机市场的那一天。不过，小米开创的口碑式参与式的互联网营销，极大地影响了一代互联网营销人，但很少有人可以复制小米的营销模式。

4. 2013年移动互联网的门票

2013年是BAT基本在移动新格局中站稳的一年。

微信用户数破3亿，字节跳动取得千万级美元融资，首个产品今日头条逆袭传统门户，信息的分发模式开始从一对多到多对多，这带来了此后持续近十年的个性化流量分发式的营销浪潮，但也为信息的碎片化和粉尘化埋下了引子。

2013年，腾讯的微信用户突破3亿，是BAT中第一个明确拿到移动互联网门票的公司。

严格意义上来讲，腾讯的深圳总部并没有一个产生微信的环境，这里是QQ和手机QQ的天下。

某种意义上说，手机QQ已经迈进了移动互联网的门槛。但当时的手Q业务属于电信增值业务，严格来讲并不是为移动端开发的，最大的用户群是拿着千元半智能机的打工群体，用5元一月的费用，在寒夜里打发寂寞，这个群体是不太主流的，但带给腾讯的利润分成是巨大的。

因此，当张小龙从kik中寻找到灵感，开发微信的时候，手淘部门也至少有3-4个类似项目在孵化，但它们的共同问题是，在技术创新和不要影响手机QQ的现有业务之间，很难找到平衡点，所以也就很难超越。

独处腾讯广州研究院的张小龙，在开发完移动版的邮箱后，四顾茫然。

张小龙

吴晓波在《腾讯传》里形容："在腾讯内部，张小龙的名气主要来自两个方面，他是公司某次运动会网球赛的冠军，也是全广州最大的KENT卷烟消费者之一"。

换言之，如果没有微信的成功，张小龙留下的记忆可能只是：foxmail之父、运动爱好者和一个老烟枪。

广研的独立氛围给了微信成长空间，尽管内部也有人想遏制微信的发展，但马化腾亲自来到广研，自掏腰包派发了iPhone手机和Mac Air电脑后，这种不安被压制了。

微信的灵感来自于kik，之后从talkbox借鉴了语音功能，然后用陌生人社交的的三板斧"附近的人、摇一摇、漂流瓶"方式PK掉了米聊，此后迅速转向熟人社交市场，并推出了公众号和服务号，开启了一个属于自媒体的时代。

阿里的打法是比较凌乱的，开始，它想做中国版的安卓，开发了阿里云OS并贴钱安装在2亿台国产中低端手机上，但这并没有帮助阿里云OS崛起，说明中国当时做自主操作系统的时机或许还不够成熟。

于是，阿里开始了买买买，它投资了友盟，一个toB的移动互联网业务，但最大的收获是从李开复手下把一个叫蒋凡的人拉到了阿里，这个人在未来将搅动电商市场的风云。

由于自带流量有限，阿里还在2012-2014年期间投了陌陌、天天动听、墨迹天气等等。这些业务并不一定和电商有什么耦合，但是流量大、用户多，这一波也是阿里资本布局的重要环节，真正有意义的收购是UC和高德，前者带来了真正有电商价值的流量，后者作为LBS服务的底层对阿里有极大的意义。

最后，通过对天猫和淘宝的彻底移动化，阿里发现，移动互联网的门票没有那么难拿——腾讯和百度的难，在于即时通讯和搜索在移动端的逻辑完全不同了，但阿里转向移动端，没有逻辑的改变，却增加了更多的用户和交易触点。

百度在这一年的关键之举是收购91，91是一个分发工具，从中也不难看出，百度对移动互联网的思维，还是掌握上游流量。

这笔交易付出了19亿美元的代价，但与之相比，收购后当天百度股价上涨4.04%，报收105.69美元每股扬，半个月后已经累计上涨至139美元每股，如果从股价来看，上涨幅度相当于赚回了6个91。

91丰满了百度的移动互联网概念，使得百度在2013-2014年的市盈率很高，并在2014的Q4实现了移动收入超过PC收入的历史性跨越，表面上看上去，百度也在移动互联网站住了。

但百度没有考虑到的是，移动互联网时代的APP化造成了流量的私域化，公众面对更多的是孤岛化的数据，一个包容所有信息的搜索时代正在慢慢收缩，而真正的信息搜索的升维之路，也就是给予推荐的信息分发，百度却没有看重，或许它认为信息分发只是信息搜索的简单反转，但这个关键的时间窗口被另一个人抓住了。

这个人就是张一鸣。

张一鸣

2009年张一鸣告别了老乡王兴，某个角度上说，并不是饭否不行了，而是张一鸣的心不安宁了。

张一鸣回顾自己的职业道路，从最早的买火车票触发出开发一个主动推荐票务信息的小程序，再到酷讯的实践，基本都是围绕信息分发在做。这期间，他见过百度、360的人，但前两者对他兴趣有限，他也不愿意做个打工者。

而那个炎热的夏天，在一家并不那么清凉的锦秋家园边的一家小茶馆里，一向眷顾张一鸣的投资人王琼，答应给他200万美金，希望他做一个房地产方向的垂直业务，这就是后来的九九房。

但是，九九房并不"久久"，和当初百度意识到为企业开发搜索工具是一个特别狭窄的市场一样，张一鸣也发现，推荐引擎适用于整个移动互联网时代的信息分发，而不是局限在哪个具体板块，他希望在广域互联网里尝试自己对于信息分发和社交的想法，同时也再次找到了王琼，表示希望出来做新的东西。

某种意义上，移动互联网的十年，就是从以商业模式创新（以美团、拼多多为代表）逐步向以技术创新驱动（以信息分发、大数据、AI）的十年，而张一鸣是踏入这条河流最早的实践者。

因此，2013年的"新经济之王"，不再是BAT，而是开始萌芽的今日头条。

点评：今日头条的信息分发方式，部分改变了新经济的媒体环境和信息环境，一种新的推广形态出现了，人们开始进入移动互联网的"时长垄断"时期，而时长垄断则也是"规模固化"的一种表现形式，可谓万变不离其宗。

5. 2014年微信支付偷袭珍珠港滴滴：我们都是活雷锋

据统计，2014年初中国尚有40余家打车软件，但毫无疑问，能够对决的只有老大滴滴和老二快的。

早在2013年9月份，快的打车正式"北伐"，投入两千万的推广资源强攻北京市场，进入滴滴的根本之地，双方其实就已经开始决战。此后，滴滴筹谋c轮融资，快的拿下大黄蜂，而且谈了一次合并却没有谈拢，基本可以算是"清场"，此时唯有滴滴快的两家，像两列高速运动的火车即将对撞。

业内公认，从2014年1月开始的滴滴快的大战，既是两家企业的生死之战，又是微信支付和支付宝的"代理人战争"。

2013年12月，支付宝钱包开始全面支持支付打车款，首批在北京5000辆出租车进行推广。同时，支付宝还宣布与快的打车深度合作，乘客可以直接用快的内置的支付宝或扫描二维码支付打车费。在2013年12月期间，北京市民使用支付宝打车就有机会获得单笔最高200元的免单额度或是5元现金返还。

看上去是阿里和快的开的第一枪，但有人反对，一位亲历者说："打车补贴这场仗是滴滴和腾讯挑起来的，本质上是要挑战支付。对于腾讯来说，要鼓励用户积极使用这个应用，简单粗暴的方式就是补贴。补贴促进了滴滴的爆发式增长，很短时间内，阿里就意识到了滴滴已经成为核心移动应用，之后就开始对快的有了更多的配合，也给予了很多资源的辅助，包括支付宝的帮助。"

他总结说，腾讯微信跟滴滴的捆绑，最终激发了阿里的斗志和积极性。

王刚则强调这场对决有一定偶然性，他说："和快的的合并谈判，一定程度上修复了我们和阿里的关系。但谈判搁置后，随后就和它开始补贴大战，则有一定的偶然性。"

在2014年年初接入微信支付后，程维想做一次促销推广，他最初找腾讯要几百万的预算，腾讯回复说：你们的预算太少。最终给了滴滴几千万。结果补贴让滴滴的成交量暴涨，一个礼拜里补贴已经过亿。

一般认为，这是滴滴快的"支付之战"的正式开场。但双方均未想到，这场补贴之战所消耗的资金和残酷的程度。

一周补贴一亿，滴滴数据的暴涨给了快的不小的压力。不过，滴滴当时认为这只是一场为期一周的强攻，但没有想到的是，在滴滴即将停止补贴的前一天，快的和支付宝开始加入战局，开始对乘客和司机进行补贴。同时，因为滴滴的补贴取消，形势迅速逆转，滴滴的交易数据开始大幅下滑。

略插一句，Uber在2014年2月13日宣布正式进军中国市场，正式成为最大变量之一。

在快的开始跟进补贴，而滴滴暂时停止补贴后的一天，程维在董事会上告诉董事们："两周以后，快的的数据可能开始超越我们。"

王刚回忆："这是我们第一次听到滴滴将被对方超越。此时我在国外休假，听到这消息，所有的董事都惊呆了。"

的确，快的以前大概是滴滴的一半，谁也没有想到补贴竟然能够在一周之内逆转50%对25%的格局。

滴滴此刻，再次面临一个重大的抉择：是否马上跟进补贴。事实上，并非所有投资人都乐见这种情况，"没有人希望看到我刚投资你，很快钱就被烧光的局面"。

这时候，滴滴内部的决策发生了重大分歧。当时，程维正在开发"红包"产品，他的想法是在一个月之后再进行新型的红包补贴。

而在董事会（电话会议）上，王刚和朱啸虎共同提出："如果等一个月后再反击，市场份额可能变成7:3，主动权将拱手让予对方，滴滴有可能在市场上消失。

这个反向推演，源自当时滴滴对自家发起补贴的推演，具体的推演过程是，滴滴发起发起第一波亿元补贴时，如果快的不是六天而是一个月后才反应过来，市场数据对比将是7:3甚至8:2。

王刚和程维第一次发生重大战略分歧。但这时候，化解僵局的恰好是财大气粗的腾讯。腾讯不仅第一次爽快的为亿元补贴买单，而且还提出，如果滴滴继续跟进，腾讯将一直分担补贴的50%，后来，据推算腾讯的补贴在10亿人民币以上。

快的团队内部有人回忆说："开始，滴滴的补贴比我们多，我们跟上了，后来滴滴还加码了，我们10块他11块。最后搞到每几个小时都调整补贴的节奏，每天花钱的量挺吓人的，听说2014年春节那段时间很多大婶出门买菜打车都不用钱了。我们投资的钱，本以为可以用一年，结果四个月不到就花掉了"。

滴滴官史则记载，补贴战一直打到当年5月，才算停止攀升态势，因为实在是太花钱了，1-5月双方最保守的烧钱总额是20多个亿。

而对于微信来说，2013年初，微信用户已经突破3亿，是前所未有的国民应用了，而且还长势凶猛。同样是2013年初，在腾讯公司年会上，公司总裁刘炽平跟全公司员说了一句话"2013年是微信的商业化元年"，这一年，微信发布了微信支付。

事实上，对于下微信这盘大旗的腾讯来说，如果通过安卓市场等常规渠道，获取一个微信支付的用户的成本在2元上下，获取1亿用户需要投入2亿，但这种方式获得的1亿用户，最后的留存率不到1000万，也就是说真实成本要高于20元。而通过打车软件则不同，只要用户使用了就基本会留下来，这样计算下来，补贴十几元获取一个微信支付用户，而且留存度超高，对腾讯来说极为划算，补贴个十来亿，对于腾讯真是小钱。

为什么支付体系更为成熟，整体能力远远超出微信支付的支付宝没有撑赢快的在对攻中灭掉微信支付呢，一个公开的说法是因为具体到打车支付中，场景十分简单，没有任何壁垒，支付宝的能力被腾讯拉到了一个平等的水平上pk。

在滴滴vs快递的大战中，规模固化和资本固化是同步进行的，有规模则有资本跟随，无规模则将被资本抛弃。

当双方迅速进入你涨我也涨的阶段，双方提高补贴的频率从天计算变成以小时计算，网民们开始享受大量的补贴，但滴滴和快的的钱包开始迅速见底，现在的问题是，双方怎么停下来。

有趣的是，结束这场大战的，是马化腾和马云亲自出的手。

马化腾给程维支招，说你们双方都是线性补贴，所以你涨1块，他就涨2块，这就停不下来。根据我运行游戏的经验，最好你们把补贴改成一个随机数字，这样的话双方就不用为一个数字干挺着，自然渐渐就可以"收力"了。

马云直接出手在"来往"上写了文章，写的很幽默："几天前，我妈说她在路上打车，很久都没有车停下来。她这年龄的人不会用打车软件，不仅不能享受到'竞争红利优惠'，连起码的打车服务也没有了。我父亲说要不是我公司参与这个竞争，很多年轻人喜欢，他早骂上门来了。"

"二马"果然棋高一着，马化腾的主意让快车"不失面子的失去了竞争的标的"，有了收手的理由；马云唱温情戏，给了大家下台阶的"道义基础"，所以这轮补贴大战得以暂告一段落，之后双方回归理性，在投资人的推动下成功合并。

在这次大战中，有一个让滴滴有很意外的收获，那就是意识到品牌的重要性。

滴滴不失苦涩的推想，因为双方都没有品牌认知度，所以消费者只认补贴。滴滴同时也发现，只靠补贴并不是打造品牌的良方，补贴可以烧出热度、知名度，但基于补贴而产生的心智认知就是"追逐更大的补贴"，所以由补贴而塑造品牌，是不可能的。

这很大程度上影响了滴滴的打法，在大战后仅1个月，Uber在2014年2月13日宣布正式进军中国市场，正式成为最大变量之一。

相对于滴滴和快的，Uber有全球知名度带来的品牌势能，而且Uber的城市经理也更会通过线下活动来进行推广。

比如，Uber的车档次比较高，城市经理就抓住上海消费者喜欢时尚、洋气的特点，想法设法时尚界合作，从赞助上海时装周起步，把Party、酒吧和夜店当成了开发重点；又比如，上海大雨，Uber立刻把APP里的小车符号换成船只的样子，号称推出"打船服务"……随着这些别开上面的线下活动，Uber成功的建立了一种对白领等用户群体的心智认知占领，使得Uber在一线城市得以对滴滴降维打击。

以往的滴滴和快的只会靠补贴、靠"蛮力"，但这次滴滴换了一个打法——以线下推广对线下推广，它利用大城市写字楼密集的特点，在分众上投入了当年最重棒的推广运动"桔色星期一"，喊出了"周一打车不要钱，我们都是活雷锋"的口号，当这顶雷锋帽在各大楼宇的电梯里高频出现后，立刻让滴滴的打车订单在很短之间从五六十万单上到一百五十万单，滴滴就此抓住了时间窗口，以一次极为成功的饱和攻击确立了领导者的心智优势，Uber在此之后未能再翻盘。

因此，2014年的新经济之王应该是代表出行新业态的滴滴。

点评：在双方都陷入流量和补贴的苦战而且无法自拔时，只有将补贴用更强的音量来放大，来引爆心智，实现用户规模扩大和心智固化才能走向决胜。

6. 2015年超级大年

2015年是一个合并的超级大年。

众所周知， 58同城以4.12亿美元现金加3400万份普通股换取赶集网43.2%股份，两家公司最终合并。

有媒体报道，早在2013年58同城IPO之后，58同城的早期投资人、软银赛富投资基金合伙人羊东就找到赶集的投资人互相接触了一下。这次的接触让羊东有了一个印象，就是两位创始人都是意志坚定之辈，"不可能强迫他们做什么"。

2015年4月13日，威斯汀酒店总统套房灯火通明，生于1976年的湖南人姚劲波和生于1974年的安徽人杨浩涌，在此要做一场最后的谈判。

58同城成立于2005年12月，到合并时已有十年历史。58同城的对标，是美国最火的的分类广告网站Craigslist打造的。

在PC互联网普及的时期，58提供了多样化的服务，受到了用户的欢迎。后来58同城不断细分，占据房产、招聘、汽车、二手物品交易等刚需赛道。

所谓"既生瑜何生亮"，58的天地就是同样模式的竞争对手，也创立于2005年的赶集网，在一开始就有自己的选择，创始人杨浩涌开始只把人力投在人气最旺的三个类别：租房、二手物品、交友。几年过去了，赶集网已经相当火热。

模式完全接近的两个网站PK是非常痛苦的，因为业务模式几乎是重合的，没有产品力上的差异化优势，那么，就只有拼心智了。

某种意义上说，线下广告成为"新经济之王"们的好朋友，拐点性的一年就是在2015年。这是因为，这一年发生了规模巨大的三大合并，而在合并前夜，可能双方还在电视，电梯，地铁里投放着密集的广告。

杨浩涌先发一步，赶集网请了姚晨，拍了一条广告"赶集网，啥都有"。

而58看到这条广告只有羡慕嫉妒恨，正好当年杨幂出演的宫廷穿越大剧《宫锁心玉》火到一塌糊涂，于是，58赶紧请了杨幂，在当时黄金档电视剧广告里、在地铁里、在电梯里，杨幂蹦蹦跳跳，一遍遍高喊着"58同城，一个神奇的网站"。

从今天的某种视角来看，58、赶集提供的是初级信息匹配，天生适合c2c模式，它们的对象都是对交易成本敏感、有一定信息获取能力的消费者，也是天然重合的。

心智固化有一个特点，就是先入局者往往有优势；如果这种优势不明显，那创意和引爆方式就起决定性作用，显然58和赶集在这上面难分轩轾，一年各自打出了十几个亿的广告费。

杨浩涌想一直撑下去，姚劲波却希望早日结束战斗。这导致姚劲波从来都约不到杨浩涌，但他也不着急，隔段时间就给杨浩涌发个短信："浩涌，人生苦短，咱们聊聊？"

杨浩涌

杨浩涌从来不理这类短信，姚劲波则拿出追妹子的劲头，平均每三个月就发一条类似短信，也不急、也不忘，杨浩涌基本不会回复，但姚劲波却在2014年把赶集所有的投资人都约了至少两次。

让杨浩涌感到不愿意再打消耗战的，是人人网干翻开心网的案例，他发现"惨胜"不是一个好结局，决心去谈一谈。

让杨浩涌感到很生气的是，投资者们似乎集体把他"卖了"，自媒体"创业前沿"的报道显示，为了逼迫杨浩涌接受合并，曾和赶集签署排它性声明，也就是说不能投资58的老虎基金，直接把自己持有的赶集股份卖给了58同城。同时还帮忙说服其他赶集投资人一起将股票出售给58。

杨浩涌是个狠人，就在签约前的一个周末，价格几乎谈定的时候，杨浩涌拿到了一纸香港法院对这次合并的禁令。

简单说，由于老虎基金投资赶集时签署了一份对58的排他条款，所以老虎基金把股份先行出售给58以推动两家公司合并的行为，是有违约风险的。

这份禁止令并不能阻碍这次交易完成，但可以使得交易成本极具提升。

最后的结果是，杨浩涌以更优的条件与姚劲波实现了双赢。

前面说过，美团直到2015年，才开始线下投放广告"美团一次美一次"，也正伴随这个广告的上线，美团的最后一波攻势到了，美团和大众点评的合并在2015年开始了。

和美团完全不一样，创始人创造大众点评，最重要的目的是想做一个美食网站。中国餐饮行业在改革开放40年间的增长是从50亿到4万亿，餐饮总收入占据了社会消费品零售总额的10.8%。

大众点评想在美食行业做一个垂直搜索引擎，靠出售推广位和流量获取利润，但是商业化的速度并不快，但它的确具有媒体属性，所以一直能靠自有广告运行，融资则很慢。

点评之前真的没想过团购，但是，当它踏入团购领域后，给美团的压力是巨大的。

前面说过，团购的本质是BD，但点评不用BD，商家早就入驻好了。而且，还有对其有依赖感的庞大用户群体，这个也不用重新去建立；更重要的是，在美食领域，点评就相当于小红书，有种草拔草的效果，也有天然的社交属性。

事实上，当美团合并点评以后，那些早期支撑美团发展的本地生活服务渐渐不再重要，或不那么重要，美团相反是继承了点评的基因，在吃这个领域做到了无限深。

如果从2020年看过去，从财报数据来看，餐饮外卖，到店、酒店及旅游，新业务（及其它）是美团的三大业务板块。而2020年第三季度，这三块业务的营收占比分别为58.45%、18.30%和23.25%。

可以这么说，美团和点评的合并才是真的升级，而大部分公司的合并只是规模扩大，但美团融合了点评的基因后，成了吃这个场景的霸主。

有媒体这么形容："先是在网上看了点评，催发网民的胃液到店去吃；然后，是不用到店就点外卖在办公室或家里吃；再然后，又发力到了老百姓的菜篮子里，让大家都在美团买菜做饭吃，卡位了餐厅、写字楼、家庭三个吃的主场景；到后来更发展到让一线城市的消费者在平台上买菜吃，让中低线城市的消费者在社区团购的团长那里买菜吃，左右都是一个吃字。"

很难想象，如果不是借助点评的独特资源，美团的今天的局面会不会还是这么稳。

但实话实说，饿了么才是外卖的开创者。有个比较有趣的笑话是，张旭豪做饿了么资金很紧张，到处找钱。这时候有个美团的BD去餐厅，发现里面有饿了么的外卖员，回头把这个事情告诉了美团二把手王慧文，王慧文立刻觉得这事儿里面有机会，于是约张旭豪见面。结果张旭豪以为王慧文是来探路的，美团大概是要收购饿了么，结果把生意奥秘和盘托出，王慧文回去就组织了美团的团队开发外卖业务，张旭豪后悔无比。

但有一件事张旭豪一定不后悔，那就是在美团进入市场还未来得及展开局面时，饿了么就率先在全国开始投分众广告，在楼宇电梯上不断播放王祖蓝的"饿了别叫妈，叫饿了么"。

随即，饿了么在写字楼启动万楼地推计划，具体的做法是在全国有饿了么广告投放的分众所在楼宇进行地推，扫码下载饿了么APP即可获得一份20元的免费午餐。

400万份的免费午餐发下去，近亿元的分众广告投入，再加之前在校园积累的90后老用户，饿了么算是在白领外卖市场给美团迎头一击。

所以后来有人说，如果不是饿了么抢先釆用免费午餐＋心智引爆的打法，占了先机打了美团一个下马威，后期"逼平美团，卖给阿里"的机会就大概率不会发生。所以某种程度上，对于相对弱势的企业，抢先出击，攻其不备不失为一个奇招。这也告诉我们，所谓的"四大固化"并没有固定的秩序，而要因时因地的展开。

总之，2015年的几大合并，极大的提升了市场的集中度，因此也有了互联网上半场和下半场的说法，这一年的新经济之王属于合并后的新巨头。

点评：线下引爆在2015年发挥了前所未有的心智固化作用，但没有人想到，更经典的案例在2016年就来了。

7. 2016年二手车大战

杨浩涌其实还在赶集的时候，就想做二手车了。

他意识到，单纯的分类网站业务，护城河和盈利能力，都太浅了。只有车和房，才是居间平台有生存价值的领域。

考虑到自己天然不是姚劲波可以长期共处的另一极，杨浩涌在58赶集合并后，就开始筹谋瓜子二手车的业务，更早的，甚至在赶集后期，他已经开始有意识的把部分有潜力的模块分拆，希望打造成独立发展的企业，这些业务有好车、斗米、好租等等。

2015年9月6日，赶集好车开始更名为瓜子，网址也转向为 guazi.com 。其实，这个域名是杨浩涌在赶集时代就储存下的；到了9月15日，杨浩涌宣布，赶集好车正式更名为"瓜子二手车直卖网"。

应该说，杨浩涌在进入这个市场之前，就想好了先固化心智的路径，他要宣布，瓜子二手车将投入超过10亿元用于市场推广，年底目标是占领二手车C2C线上80%份额。

当时，杨浩涌已经有了两个对手，一个是百度出身的李健做的人人车，他发展的很快、很稳健，可以说是二手车电商模式的开拓者，今天人们享受到的大部分二手车电商服务标准，李健其实是开创者；另一个竞争者是戴琨，戴琨出身易车系，是出行教父李斌的小兄弟，他也决定杀入二手车领域，他的启动业务，是二手车B2B交易"优信拍"，在2014年9月拿到老虎基金的2亿美金后，戴琨除了继续做强B2B外，终于启动了C端业务。

杨浩涌决定一上场就先洗牌，把两个对手赶下牌桌。

他的认知很直接，二手车行业很大、很原始、没有巨头、没有固定的概念，这是一片适合战争的土壤，而且尤其适合广告轰炸引爆心智，然后大军开进一统天下。

杨浩涌有一句名言—-有人总说市场很大，我们都可以在里面活的很好，这句话是万万信不得的。

杨浩涌和58打了十年，其中至少有四五年是心智领域的固化PK，所以他上来就轻车熟路，一开始就给瓜子的营销战设定了很高的标准——他不惜数千万重金请了中国定位营销领域的王牌企业特劳特，为瓜子设计了"没有中间商赚差价，卖家多卖钱，买家少花钱"这句广告语。

这句话，一直到现在还被认为是互联网领域最深入用户心智的广告语之一。

优信、人人车始终没有想出立意比瓜子更好的广告语，这也是一个事实。所以，即使两者在短期内的资金投入不成问题，但杨浩涌已经进入了用户的心智，后来者总是比较难一些。

在融资方面，杨浩涌也高人一筹，基本上他把一级市场的大钱拿完了，戴琨融资能力弱于杨浩涌，所以赶紧把优信送上美股，试图在二级市场拿钱；李健相对融资能力最弱，所以只好和滴滴试图结盟，很大程度上削弱了自己的控制权。

公开资料显示，人人车于2016年9月宣布完成D轮融资1.5亿美元；瓜子二手车宣布A轮融资总额超2.5亿美元；优信二手车在2014年9月获得2.6亿美元B轮融资，此后的2015年3月又获得由百度领投的1.7亿美元融资……这些钱基本全砸进了营销大战。

事实上，2016和2017是营销大战的两个巅峰时段。瓜子二手车除了2016开始承诺的10亿外，还宣布追加5亿；李健、戴琨也都宣布，还会追加5-10亿。

这数十亿中，我们可以肯定的是，最多的广告投到了分众电梯媒体这样的线下引爆设施，此外就是视频综艺和线上信息流分发。

这是因为，某种程度上车是高价耐用消费品，消费群体潜伏在主流群体之中，互联网流量广告无法给这些群体以确定性和安全感，所以流量打法无法沉淀品牌，而电梯媒体的轰炸地点是城市主流人群必经的区域，与潜在的二手车传播对象的行动轨迹高度吻合。

在代言人方面，瓜子绑定孙红雷做形象代言；人人车聘请黄渤，优信重金请了莱昂纳多.迪卡普里奥，但相比之下，还是瓜子的效果最好，这里面还是要回到瓜子的广告创意达到了最大的差异化。

杨浩涌对这句话的评价是："这句话明显让我们跟对手产生了差异化。心智，不是一个虚的东西，它是可以量化的。我们的调研中，在没有提示的情况下，提起二手车，10个人中有6个人说我会去瓜子看看。这是一个非常大的护城河，也是一个很大的、很难被替代的财富"。

2016年不是二手车大战的终结，但是杨浩涌的打法，给心智固化这种战争体系增添了新的财富：

1.心智固化可以在战争的任何时期使用，早用早好；

2.心智固化可以把一个市场快速催熟；

3.心智固化的一个副作用是，可以透支竞争对手的战争潜力，不战而屈人之兵；

当然，也有人质疑二手车不是高频生意，你有必要一直在线下投放品牌广告么？

瓜子二手车的联合创始人白如冰回答也很绝，如果你按现在的交易量来算账，当然是亏的；但只要业务不断涨，成本其实是不断摊薄的，而且线下品牌越强，品牌自带流量就越多，用户品牌信赖度高了，线上流量获客成本也越来越低，从二三年看一定是划算的。

从今天的角度回看，这一年的胜者，无疑是把心智固化打法发展到一个新的高峰的杨浩涌，他是这一年的"新经济之王"。

点评：瓜子优信人人车的战争某种程度上完全是心智之战，而不是模式之战，大家都用了心智固化的路径来试图反向实现规模固化，最后瓜子以更准确和坚决的心智认知吸引了更多的资本，又用更多的资本灌注更深的心智，某种意义上提前决定了最后的生存者是瓜子。

8. 2017年办公协同之战

2017年，钉钉打出了自己的第一个视频广告——让工作更专注，在分众的写字楼电梯屏幕里投资上亿广告，向数百万企业宣传钉钉与微信的差异化价值，并宣告钉钉用户量破亿。

阿里终于在社交赛道回敬了马化腾一招，遥想当年，阿里想杀入腾讯腹地，推出社交软件来往，请来赵薇、李连杰、史玉柱等演艺界和商界的朋友帮忙推广，然而这一切热闹之后，来往的用户量停在1000万左右，不及微信一个零头。

陈航，花名——无招，就是来往的主事人，他在阿里是有名的——当年最早接触阿里，却没成为"罗汉"，从日本回到阿里，负责搜索，也败给了百度；再做来往，被腾讯干翻……小圈子里已经有无招"做啥啥不行"的口碑。

陈航

好在他的年龄不大，资格很老，2014年5月26日，他找马云借来了"阿里的延安"—-湖畔花园，在此闭关复盘。

出关后，他带着钉钉杀出一条血路。而钉钉能够正式在企业级市场杀开一条血路，从战略层面是瞄准了企业市场对"协同"的需求，从更深的层面，钉钉还要做SaaS和CRM的整合，但没有人想到，最后钉钉成为了阿里云的用户入口，成了阿里在产业互联网方面顶级策略"云钉一体"的一部分。

钉钉所有的功能都是为了协同而设计的，甚至有些功能被吐槽不人性，比如发消息会标注对方已读，这样对方就没法装作看不见；又比如截图会带水印，这样保证了内部信息不外泄……但这些都是"术"的层面，真正的优势是阿里离B端比腾讯更近。

比如上海的复星集团，此前有数百个内部管理APP，但根本没有打通旗下数百家企业，但在钉钉的帮助下，以"复星通"（钉钉复兴定制版）的形式，一统内部。

有一个段子是，2015年5月，马云突然来看望钉钉团队，这是很少见的。后来一打听，原来马云在参观复星集团时从对方口中听说了钉钉的存在，复星的老大告诉他："你们阿里有一款产品，帮复星解决了不少管理问题"，心情大爽的马云立刻来给钉钉加油打气，一如当年马化腾在微信还很小的时候来给腾讯广州研究院"吃小灶"，从而彻底的解决了微信的战略优先级的问题。

到了2016年3月31日，钉钉已覆盖150万家企业组织，月均增速接近20万家。其中不乏云锋基金、复星集团、优酷土豆、统一企业、汽车之家、海底捞等一流企业，也就是说，自2015年1月正式发布以来，阿里巴巴钉钉只用一年多时间就成长为中国市场的第一企业社交平台。

而选在2017年这个时点在分众平台上再次释放信息，是因为钉钉刚创造一个记录，服务企业超过300万家，用户突破1个亿，这个时候实在是值得庆贺。

而到了2020年，这两个数据已经变成了1500万家企业和3亿用户。

相比之下，微信在企业方面，就迟钝很多。有一种说法是，企业微信一度只有7个工程师。

事实上，2016年4月，在钉钉已初见规模的情况下，腾讯才推出企业微信。在当时看来，由于发力相对较晚，且功能相对简单，同样定位为办公沟通工具的企业微信始终难以杀出重围。而钉钉方面的小道消息则在嘲讽企业微信："只有7个专职的工程师"。

企业微信的发力比较迟钝，有个核心问题，那就是微信和企业微信之间是不互通的。

简单来说，以微信庞大的影响力，如果和企业微信打通，那势能是极其强大的，但可以想见的，也必然是无数企业微信的用户疯狂骚扰个人微信的用户。腾讯，或者说张小龙，在没有找到这个问题的平衡之道之前，是不愿意用这一招的。

所以，时间到了2019年，企业微信和钉钉之间的差距越来越大，企业微信服务250万家企业，而钉钉则服务超过1000万家。

微信这时候才做出决定，企业微信3.0推出：开放加个人微信好友、客户群以及客户朋友圈三大能力。

这个版本里，企业微信正式打通了与个人微信互通的快捷通道，但这一切都是极其克制的。

企业微信的顾忌，最终错过了最重要的战略窗口期。也就是那一刻起，企业微信不再把重点放在企业和企业间的协同，而是帮助客户在克制、得到许可的情况下，用企业微信为个人微信用户服务，用微信的话说，就是做b2b2c的连接器。

企业微信在其3.0版本中，将ToC 触达与效率提升作为新的抓手，用微信之父张小龙的话来说，企业微信未来尝试的方向为"人即服务"。

也是在2017年，在企业微信和钉钉逐渐出现市场聚焦点分化时，字节跳动开始酝酿飞书这个工具。

字节也不是一开始就做了飞书这个产品，而是和大部分企业一样试过了各种工具。

有的工具有强大的用户基础，如企业微信，但更新比较慢；有的工具重管理、强功能，如钉钉，但又和字节跳动的企业文化不尽吻合；有些海外工具如slack在工程师中很受欢迎，但推广到全员则不太顺利。

字节跳动最后发现，还是得开发一套自己的系统，才最合用，于是，飞书于2016年底形成雏形，次年开始成为字节系内部沟通协作的主要平台。

飞书在沟通、日程管理、文档协作三个领域提供了高效流畅的工具，其轻管理、重协作的产品调性可以看出它的目标用户，是推崇扁平化管理方式的团队和组织。

2019年9月，字节决定将飞书办公套件推广到国内市场，并取了中文名称"飞书"。

飞书的主事人叫谢欣，他曾与张一鸣在酷讯共事，谢欣在酷讯时期担任CTO，而张一鸣任技术委员会主席，两人有高度交集。谢欣是还是字节第一任人力资源负责人，加之其计算机专业的背景，谢欣成为研发飞书的最佳人选。

总体来说，飞书的早期虽然只有三个组件，但却是一个深度耦合、能够互相利用能力的套件产品，例如，把文档整合进日程，直接在里面写会议记录；又比如，在文档里可以插入沟通群聊。

由此，飞书将办公中使用率极高的即时沟通、在线文档、智能日历、工作台的信息流打通，使信息高速流转，团队快速响应，极大地提升了协作效率。飞书一个平台包含了所有办公需要的工具和系统，使信息不再孤立。

可以说，今日头条、抖音、火山小视频、西瓜视频等等，这些产品的背后无一不依赖于飞书这个神秘武器。据统计，使用飞书后，跨部门项目每个项目效率提升可以达到24%。飞书，让协作无障碍，让产品和企业成长更快速。

最后，不得不说的，在2020疫情年，企业微信和飞书在写字楼电梯口不断刷屏，这或许意味着企业服务市场战局未稳！

但毫无疑问，2017年的"新经济之王"，属于钉钉。

9. 2018年短视频大战

2018年是字节跳动春风得意的一年，元旦的前不久，头条以10亿美元将音乐短视频app的先驱_musical.ly_拿下，张一鸣手中另外三个短视频app火山视频、西瓜视频、抖音也各自都有了3000万DAU。

而此刻，拥有1.2亿DAU的快手，就成了抖音的宿命之敌。

张一鸣早就认识快手的宿华，甚至还试图收购不到20人时期的快手，但宿华不从，他要走自己的路。

但是，当字节找到张楠要做抖音时，快手的DAU已经超过1000万，但张一鸣毕竟有个视频梦，所以做了后来被称为"中视频"的西瓜视频，站稳了脚跟，这直接导致后来的火山短视频的出现，火山是距离快手更近、竞争性更强的产品，结果火山也站住了。

张一鸣就此得出结论，推荐信息流完全可以撑起一个视频应用，字节可以用另一条路超越快手。

正好这时候有人给他推荐 musical.ly 这个由的中国团队创建的海外产品，张一鸣认为，这个产品比火山更接近能够和快手pk的逻辑，于是抖音立项。

抖音有几个重要的竞争点，其中最重要的全屏竖屏高清，有很多人认为，这种方式挤占了整个屏幕，给人很强的压迫感，也有人说，这种产品（竖屏）恰好让别的平台没法盗用抖音的内容。

后来证明，这种简单粗暴的做法深得年轻人的喜欢。

但真正让抖音迅速火起来，还是要靠点机缘。据说是这样的—-岳云鹏在抖音上发现了一个模仿自己的表演者"岳云云"，觉得很搞笑，就转发微博，获得近十万次点赞，抖音从此进入公众视野。

从2017年中期开始，今日头条向抖音倾斜大量资源，大概是日活过了一百万，就开始大量砸钱，差不多买空了中国的媒体资源。

但快手毕竟不是吃素的，快手在2017年3月获得腾讯领投的3.5亿美元投资，2017年11月，快手日活用户突破1亿，总注册用户突破7亿，对抖音仍是压制。

从某种意义上说，抖音和快手之战，是真命题，也是伪命题。

是真命题，是两者之间只能有一个是中国短视频的王者。

是伪命题，是因为两者的内容和用户完全不同，抖音的主要特征是才艺展示，快手的主要命题是生活内容的展示，所以也有"抖音是舞台即人生，快手是人生及舞台"的说法。

2018年之前，头条系短视频西瓜、火山、抖音联手围剿快手，各条线并行发展。在抖音的V1.4.5版本中，首页的"新鲜"栏变成了"附近"栏，更加强化社交属性。2018年春节开始，抖音投放激增超过火山视频和西瓜视频总和。

就像是解放战争中的三大战役一样，抖音的短视频战役也是并行开打的，这一年的春节可以被视为抖音对快手决战的开始。整个2月，双方全媒体投放，答题抽奖，热点营销等多个方向开战，抖音的活动运营无疑是非常优秀的，C哩C哩舞、海藻舞、手势舞的洗脑配乐在春节期间中华大地上似乎就没有停下。

历史总是如此惊人相似，以致让人无法提防。就是在2018年的这个2月，继微信支付偷袭支付宝之后，抖音再次上演了一场经典的"红包偷袭战"。

2018年春节，今日头条几乎邀请了所有能够邀请的明星到抖音上给观众发红包，当然钱肯定还是头条出的。

不过，2018年的短视频大战，还是把短视频这个赛道彻底烧热了，这使得移动互联网进入了碎片化时代和彻底视频化时代，抖音，快手两大短视频也成为仅次于微信之外，用户消耗时长最长的产品，它们当然是2018年的"新经济之王"。

10. 2019年在线教育大战

在线教育其实是一场还没有结束的战争，但和2016年的二手车大战一样，它是一场以心智为武器，线上线下媒体组合的突袭战。

一切，要从猿辅导2019暑假的奇袭说起。

2019年的时候，猿辅导已经实现盈利三年了，它的基本模式，是以小猿搜题为入口，导来的流量到猿题库进行用户留存转化，最终由付费在线教育——猿辅导变现。

值得深思的一个数据是，在营收方面，猿辅导2018年的营收仅为15亿，2019年则实现了超过100万人的招生数及超过80%的续报率，业界估算，按照这个数据，猿辅导营收达到4倍增长，总收入约60亿。

为什么能够达到这样400%的成长，简单说，是猿辅导发起了一次被称为"偷袭珍珠港"的营销大战。

当然，猿辅导也做好了其它方面的准备，2018年底，猿辅导就已经储备了多达5000人的教师资源，这在在线教育机构的发展史上，也是不多见的。

要说是偷袭，也不尽然，2019的暑期档在猿辅导的日程表上提前了两个月，从5月份，猿辅导就开始在自己的官网或者APP推出暑期低价课，而好未来等老牌线下培训机构直到6月底才开始预热。

不要看仅仅是一个预热，猿辅导截至暑期结束的招生投入累计达到4-5亿人民币，也许在学而思想来，这不过是一个常规暑促的加强版，殊不知猿辅导真正的杀招，是在2019年的11月及以后。

猿辅导把自己的营销战略分为两个层面，第一层面是以实际效果转化为主的线上导流之战，第二层面，则是线上转化见顶后，立刻转入线下的品牌势能提升，大杀器则有央视和分众等关键渠道，几乎是瓜子二手车的翻版，猿辅导在大战前，就已经铸就了"敲进心智的钉子"的特劳特定位公司设计出的"4亿人都在用的猿辅导"这句广告语。

这句广告语之所以牛逼，是人们心目中从来不认为一个在线教育机构会有4亿用户，这刷新了认知，奠定了领先地位。

用了这句话，会让人觉得，猿辅导可能是全中国乃至全世界最大的在线教育机构。

除了广告语，猿辅导还准备了10亿以上的预算投入，所以，在这个国度，无论是人们在公寓楼写字楼的电梯里，还是在家里的电视前，每天都会听到"4亿人在用的猿辅导"这句话。

这也就是说，猿辅导用数十亿的投入为自己争取了先机并在用户心中打造起了品牌。面对挑战张邦鑫做出了一个重要的决定，以20亿的预计亏损规模来阻击对手，也就是用比对手更多的钱打回去。被卷入的还有作业帮，作业帮的背后站着百度，打造的工具型APP份额领先，流量和获客成本很低，但作业帮的问题或许是不够坚决和疯狂，当猿辅导一年融资30多亿美元，市值冲上155亿美元时，作业帮展开了全力的反击。

这场战争的牛逼之处就在于，它赶上了2020年的疫情后，在线教育的无限扩张的良机。从这个意义上因为战争的地盘空前的扩大了，直到目前为止，我们还不能得出结论谁是最后的赢家。但我们再次看到了，率先赢得用户的信任是关键！

未来的路还远，对于在线教育来说。但这一年的新经济之王，无疑是属于猿辅导的。

11. 2020 买菜引发的战事

在过去鲜花著锦、烈火烹油的移动互联网十年里，电商零售占据占社会零售总额，从区区的不到4%变成了25%，整体互联网用户超过10亿。如果没有更深层次的技术创新，仅仅靠商业模式的创新，仅仅依靠对部分落后行业的"再做一遍"，已经没有太大的增长空间和市场空白。

故而，巨头们对最后一点流量的追逐，其实意味着移动互联网的盛宴已经结束，眼前的这场大战名为创新，实为洗牌。也就是因为大家都坚持要在这张牌桌上坐下去，所以不惜展开消耗巨大的战争资源，这就是2020年的社区团购大战，也被称为"买菜战争"。

轰轰烈烈的社区团购大战，在3大巨头入场后，在几个月里就已经动用了几乎全部"武器"。

"一般来说，一场大商战，会有三个固化，分别是规模固化、资本固化和心智固化"，专家说。

让我们再次来解读一下三个固化——所谓的规模固化，主要表现在对市场空间的预先占领，比如团购大战、网约车大战、无人货架大战中的"开城、""入驻"、"抢占点位"等，就是一种典型的规模固化的策略，这个阶段主要的指向，是占据空间并跑出足够大的规模数据。

所谓的资本固化，就是各个资本对参赛方的"选边"，一旦选边就会形成战略同盟，继续加大规模资金投入，直至分出胜负。

而心智固化，则伴随在整个商战的全过程中。一般来说，我们把常规的市场手段如买流量、打补贴、做特价、在各类内容平台上"社交种草"等等称之为"效果营销"，目的是促成短期交易、迅速优化营收数据，但这类打法很难沉淀消费者的心智。

因此，竞争者会根据锁定胜局的需要，出现以分众所代表的线下媒体为核心的、直指心智的品牌引爆手段的应用。因此，从某种程度上看，在线下媒体等领域投放的力度是观察者分析战局的"水晶球"，其中，心智定位的选择、投放力度、心智导向，都是商战进程的直观反映。

有人可能认为线下品牌引爆是昂贵的，但事实是，如果论到占比，线下投放的预算相对于流量、补贴等，其实只占小头，但心智效果却极为显著，既放大了补贴的音量，又建立了心智的认同。

"这就好比原子弹，原子弹的单体成本很高，是常规炸弹的几百倍，但原子弹的效果是常规武器无法达到的。因为一颗原子弹就可以提前结束一场战争。比如二战期间，原子弹的使用至少让胜利的到来提前了半年到一年，从而挽救了数十万士兵的性命和海量的常规武器的投入和其它战争消耗，所以从战争经济学的角度，它其实反而是性价比更高的武器。"

一般一个大战，通常三个阶段。第一个阶段是大玩家淘汰小玩家，这个已经发生；第二个阶段，是大品牌开始互相PK，直到一部分退出；第三个阶段，是从线上的流量补贴打法与线下的地推打法发展到一个极致之后，看哪一家最先进入品牌势能和心智入侵的关键阶段。

所以，我们的问题就是，企业到底有没有可能跳过（或者尽量少经历）第二阶段的纯消耗战，更快的进入第三阶段，也就是有终极意义的品牌心智之战？

答案，是要跳出这个怪圈的企业，要过两关。

第一个关是运营关，社区团购模式不复杂，但涉及的方面很多，如供应链、物流、团长、社群私域运营，这其实是一个综合性极强的管理课题，如果一个企业不能过运营关，自然谈不上后面的升级打怪。

第二个关是品牌关，也就是我们假设，现在剩下的玩家都是过了运营关的，那么，是应该选择用消耗战来结束战斗呢，还是用品牌战来结束战斗？

显然，前者是破坏，而后者是建设。前者消耗无数的金钱、补贴、流量，但由于消耗的都是易耗品，所以没有建立任何稳固的品牌认知。

营销专家因此指出："任何情绪刺激，都只适合短暂的冲动性消费，对于培养长期的品牌偏好和消费习惯几乎没有帮助作用。因为情绪作用来得快，消散得更快。

这个时代，由于数字平台可以创造的交互几乎是无限的，所以，消费者注意力呈粉尘化，越来越忙的消费者记住品牌的难度越来越大。

所以，社区团购的消耗战打到后面，可能是尸山血海，但是消费者真的没有忠诚度，到头来，还是要回到品牌战。

为什么要回归到品牌之战上才可能是终局呢，我们来算几笔细账：

首先，现在社区团购的玩家们拼命的进行补贴，推出各种0.99元、0.69元的菜品，无非是要告诉消费者一个认知，即"我们更便宜"。

但是，消费者会因为买了0.99元的白菜，就认为某品牌便宜么？显然不是，因为明天另一个品牌可能推出0.69元的白菜，更便宜。结果就是，消费者永远记不住谁更便宜，只好来回比对，增加了购物的时间成本，也拉长了补贴战的过程。

这就是典型的社区团购的恶性消耗战，也有点类似于广告中的效果广告——在互联网上展示的时间非常短暂，所以通常采用激发情绪的方式，用一个低价，力求在1-2秒内促成用户点击购买，但是由于方法单一、补贴手段近似，消费者买了一堆0.99元的白菜后，还是记不住谁更'便宜'。

这时候，正确的做法，是掏出200亿的补贴让消费者感到便宜，而同时花20亿在心智广告上告诉消费者"这个平台才真正又好又便宜"，让两个策略联动起来——一方面用补贴来释放"便宜"，另一方面用品牌广告来告诉消费者"记住我又好又便宜"……只有这样，所有消耗掉的补贴才能被沉淀，所有的消耗才能转化成可累计的认知财富。

为什么呢？因为品牌不是广告、不是符号，它是一种心理暗示、一种心智认知、一种定向引爆刺激后形成的"心理下意识"、一种"本我"，所以，钱花在品牌上，不是消耗，而是积累；都会产生记忆，最终创造出新的财富——品牌认知和品牌势能，而它们才是伴随企业长久的护航力。

那为什么少有人一开始就走上正确的路？或者说，有可能一开始就走上正确的路么？答案是：很有可能，但需要创业者们转换一下心态。

社区团购下的是一盘大棋，它在短期内似乎面对的是大爷大妈、家庭主妇，这样的群体对价格高敏，但对时间低敏，所以她们乐意于在各个群里反复比对、精心挑选最值得薅的羊毛，心满意足的逛了一个下午后买了一把马家沟的芹菜。

但是，这是社区团购推动者希望的终极消费画像么？显然不是，他们希望的是，消费者不用进行反复的比对，不用在各个社群、各个APP、小程序里面进行反复的挑挑拣拣，而是直奔品牌而去，购完即走、明天再来，并如此重复、月月年年。

他们当然也希望降低血贵血贵的流量消耗，不再挖空心思构思各种煞费苦心的补贴方式，而用社区团购这种方式，突破日用品、农产品的局限，在未来涉及更多的产业和品类，最终改变中国人的消费方式，成为平台电商后的下一代消费平台。

而以上的一切其实已经告诉我们，这一切并不能完全藉由消耗战而得到，一切的解法，得自于供应链能力服务体验资本补贴＋品牌心智沉淀。

无论是对纯消耗的救赎还是对消费者体验的优化，乃至最终的终局模式——也即消费者形成下意识并自动选择者为王，都来自一种远比流量和金钱更稀贵的东西——品牌认同，或者说，是消费者被格式化后的认知固化。

所以我们要算的第二笔细账是，心智引爆除了让消费者产生稳固的品牌认知外，对于规模固化、资本固化，同样有效果。这是因为某种程度上，投资者和消费者类似，也无法从补贴的规模和力度，来分辨谁是更值得投资的标的。而这种情况下，巧妙的使用品牌引爆，会发出巨大的市场声音，并且"波束成型"式的传播，具有某种指向性。投资者则会从中判断——善于使用多种策略、并营造整体市场心智认知的玩家，才可能值得下注的玩家，所以说，心智引爆"爆掉的"不仅仅是消费者，还有整个大战的观察者、参与者和投资者，而对后者的心智突破，是有可能影响到终极格局的。

分析完这个问题，再看看具体的战局。

为什么社区团购是风口呢？

一方面，国家号召农产品上行，另一方面，生鲜类产品"下沉"的尝试又不成功，此时此刻，依托真实社区和团长资源进行商品流通的新型零售模式——社区团购，就自然显现出了优势。

最大的优势，是借助"预售自提"的模式大大降低了流通成本。首先，如前文所言，社区团购是头天下单、次日发货，这就极大的降低了实时配送的压力，和以此带来的保鲜、冷链、仓储成本。

"比如说盒马生鲜卖南美白虾，它的存货量是根据供应链预测的，和预售的精确度还是有差距，而且，它要保证这些白虾在店里不死、不坏，就需要一个养殖场景，成本是非常高的；而社区团购只需要根据预售的单量去农产品市场进货而已，这里面的成本差的不是一点点。"一位业内分析者这么说："如果你要追求实时，也不难，下楼自提即可，这就又省了配送的成本，它等于从两头都把供应链变短了，省出的是天量的成本。"

另外，在引流方面，盒马一类的还是中心化引流的方式，流量成本很高；而社区团购所有的关系链都在团长的微信群里，要引流最多拿一两款做个特价，成本很低。所以，我们看到所有的社区团购都常年特价，一部分原因恰是因为成本够低可以支持这种玩法。

更重要的是，社区团购的性价比路线与社区电商的用户画像高度契合，容易跑通，实现规模化。

华商韬略认为，对于滴滴来说，橙心优选"一旦实现规模化，依靠社群及其裂变模式、打通供应链上下游，向上可以借助价格和质量优势，与现今主流电商平台掰手腕，向下可以通过业务延展，连接起整个本地生活板块，成为打开下沉市场的重要流量入口。作为滴滴的破局之战，橙心优选也必须要赢"。

因此，小巨头里，橙心优选启动速度最快，相较其它巨头有2个月的先发优势。而且，滴滴既有充足现金储备，也是竞争者中唯一没有上市的企业，没有上市股东和股价的桎梏，反应和行动更加灵活。

程维说："要拿下这个市场，就必须全力以赴。"

美团，是滴滴广义上的腾讯系盟友，又是微观上的竞争者，前有美团打车，后有美团的社团团购。

和滴滴不同，美团有着极为丰富的线下运营经验，所以，社区团购虽然开局略晚，但一出手就是宣布推出"千城计划"，将社区团购升为一级战略项目。

有趣的是，2017年，外卖老大美团推出打车业务，网约车老大滴滴送起外卖。王兴认为"美团和滴滴打起来是一场战争"，程维也高调回应，"尔要战，那便战"。

只是，诸多意外事件打断了这场大战。三年前的战争，推迟到了三年后开打。

美团优选宣布推出"千城计划"，旨在年底前实现全国覆盖，截至目前已经布局12个省份，超过60个城市。

严格说来，滴滴两个月的先发优势，对于美团来说，意义不大。

说起社区团购，美团其实更早就有准备，那就是美团买菜。美团买菜是和美团版"盒马"同一个时代的产物，前者走轻模式，后者模仿盒马走超重模式。结果，前者发展迅速，后者陆续关店，这意味着美团已经做出了自己的选择。

所以若论做社区团购这门生意的资格，美团还是有领先优势。

滴滴有钱，美团更不差钱。但除了钱，美团还拥有和本地生活服务相关的庞大的用户群，各类app总用户规模近5亿人，安装渗透率为45.2%；同时，16-35岁为主，一二线城市占比较高；此外，美团还有270多万的骑手，他们对于配送这件事，会比滴滴司机要在行的多。

当然，这都是潜在优势，美团买菜和美团优选也不是一个产品。2020年7月，美团推出"美团优选"业务，美团这才算正式进军社区团购。据36氪报道，一些原本有美团买菜进驻的城市，开始放弃前置仓，改为"美团优选"模式，并引导用户无缝切换。

再过两个月后，美团优选才如前所述，变成一级战略项目，美团准备砸50亿美元，实现"千城计划"。

只是，滴滴的对方，还不止是美团一家，还有极具差异化优势的拼多多。

拼多多最重要的品类，就是天然符合"农产品上行"需求的初级农产品，对物流要求不高的水果等，这也会成为拼多多发力社区团购的一个基础。

对于这个优势，黄峥公开谈过，他说："虽然我们曾是社区团购鼻祖，我们从农产品起家，创业之初我们就做了拼小站，提出了社区站点、前置仓等概念。经过这几年，我们看到农民上行农产品依然还很不容易，农产品生产和流通还亟待改善，很多资源一边呈现紧缺状况，一边出现大量闲置。随着我们农产品上行量的持续增大，我们对上游和流通领域的影响日益变大，伴随着疫情消费者又有线上下单买菜的需要，所以我们决定做买菜。买菜是个好业务，是个苦业务，是个长期业务，也是我们拼多多人的试金石"。

自媒体"互联网怪盗团"由此提出了一个问题——拼多多过去三年的增长势头远远超过了任何人的预期；现在，它是否已经达到了一个"天然边界"，高成长期是否即将结束？

答案可能是，如果没有社区团购这盘新棋局，拼多多的这波攻势可以说已经是强弩之末。

拼多多有钱，舍得补贴，但是套路已经被淘宝、京东摸透，后者也找到了非常好的抵御之道。淘宝以淘宝特价版重启聚划算的方式，京东以启动"全渠道新通路"和"京喜""京造"的路子，正在复制拼多多的产业带直供计划。

按"互联网怪盗团"的分析——按照DAU计算，拼多多已经是中国最大的电商平台；按照MAU计算，今年之内大概也会成为中国最大；它的GMV也已经很大了，因此"拼多多已经把能开的荒地都开出来了，把能吃的东西都转化为自身的重量了；在此基础之上，它必然不能完全依赖过去的增长模式"。

拼多多该怎么成长呢？最无奈的成长是，变成下一个天猫或淘宝，但这不是一个好结果，中国实在不需要另一个天猫和淘宝了。

在基础设施这一块，拼多多对供应链的掌控力还远远无法与阿里、京东相提并论，但是，它对农产品供应链的掌控，可能是现有的品类里最好的。而今年以来，拼多多进一步加强了对农产品供应链的投资，喊出了"2025年农产品GMV破万亿"的口号。

这个数字是很难想象的，但如果有了社区团购，就很容易了。

现在，随着战局的延伸，滴滴美团拼多多合战的格局也在改变，包括像字节跳动，京东这样的大玩家也陆续开始入场，但这场大战究竟是经年累月的持久战，还是一年内可以大势分明的决胜战，可能还要回落到最初的主题——培养习惯，固化心智。

结语

提炼出十年的"新经济之王"之路，实在是一件很难的工作。

我们知道，每年都有风云企业和风云人物，而对他们创业史的发掘中，也是我们在寻找"新经济之王" 的过程中，寻觅了三条主线:

第一条主线，是以互联网经济为主体，和传统经济或PK或融合的的路线；

第二条主线，是以创新为基石，包括商业模式创新和技术创新，在这一条道路上，我们可以看到的是商业模式创新的逐渐饱和与技术创新的逐渐崛起；

第三条路线，是新品牌诞生的路线，企业的品牌化之路，既是企业初心的凝聚，是打开消费者心智入口的重要过程，还是企业心智固化的精神制高点。

因此，在这十年的研究中，我们有了一些系统的发现：

首先，一切的成功都建立在创始人的思想境界、决心意志、拼搏精神和运筹能力之上，凡是能够闯入头部赛道并获得成功的创始人，也许性格并不相同，有的佛系、有的精明、有的刚毅，但他们的韧性和坚持正确的长期主义，是一以贯之、高度相似的。

其次，这十年中绝大多数的成功都是基于服务C端的，所以其中极度的用户思维是一个成功的法宝，从早年王兴的"团购超期可退"到雷军打造MIUI的成功，都是基于用户思维；

再次，是提供给市场好的新供给，我们可以发现，能够录入这部十年史的风云企业，很少有产品本身经不住历史考验的，它们都是结合用户痛点和新技术、新平台等相对最优解；

最后，也毋庸讳言的是，规模固化和品牌固化是背后的铁律，只有规模固化才有热钱涌入，只有热钱涌入，才能进一步引爆品牌和穿透心智，而品牌引爆和规模固化的双边效应，又会引来下一轮的热钱涌入和品牌再升级，这其中的一些心智引爆基础设施（如分众）的水晶球效应是十分明显的；

总之，我们寻觅"新经济之王的胜利"的意义不至于当下，一批新经济品牌的崛起，或许会带动整个中国经济继续向获取新动能、找到新目标的未来之路上前进。

来源：胡喆001 左林右狸

银行业深度报告：数字重构金融供给，场景生态经营提升竞争力

数字经济时代的金融机构竞争不在于单一产品或业务，而是场景/生态的竞争，本质是数据资产作为生产要素的竞争。过去 5 年银行业盈利能力趋势性下行，追根溯源，其金融供给能力无法快速适应客户结构/需求变化，无法触达和有效服务中国经济转型升级过程中金融需求最旺盛的客群。

向前看，数字银行超出同业的场景/数据能力能够有效赋能业务经营，把握资管、财富、科技等业务机遇，信息不对称问题的部分解决也有助于信用业务周期属性降低，损益表重构必然带来估值体系重构(从 PB 到 PE，迎接 15-20XPE银行股)。

Q1：行业 ROE 趋势下行溯源？

过去 5 年商业银行群体盈利能力趋势性下行，行业资产负债表增速放缓。同时，我们看到微众银行等互联网机构切入金融业务且迅速提升市场份额。目前传统金融机构在信贷、资管、财富、支付等细分市场已丢失了相当市场份额，尤其是支付、消费信贷领域。追根溯源，我们认为，目前银行金融供给能力无法触达和有效服务中国经济转型升级过程中金融需求最旺盛的客群，难以适应客群结构和客户需求变化，因此对成长性（规模增长）和议价能力（净息差）影响较大，这也是金融供给侧改革的初衷。过去 5 年间，上市银行中仅招商银行、宁波银行盈利能力不降反升，主要源自两家机构能够有效获取和经营部分金融需求旺盛的客群，招行聚焦中高净值零售客群和消费贷目标群体，宁波银行则重点挖掘中小微企业客户。

一、银行机构盈利能力趋势性下行

对比微众银行、网商银行等互联网金融机构，商业银行盈利能力趋势性下行，上市银行样本净利润增速 2016-2019 年 CAGR 仅 3.4%，显著低于网商银行、微众银行等至少 50% 的年均增速。1H20 上市银行加权平均 ROE 录得 11.0%，显著低于微众（2019 年：28.2%）和网商（2019 年：15.8%）的水平。回顾 2015-19 年，互联网金融机构 ROE 趋势性上行，上市银行 ROE 较 2015 年的 15.6%下降 4.6ppt，仅招商银行、宁波银行可以维持 2015 年左右的盈利能力。财务数据拆解显示，上市银行盈利能力的下滑主要归咎于收入端，即对客户的议价能力。

二、短期压力在于细分市场份额丢失，尤其是标准化业务

传统金融机构主要的“汇”“存”“贷”三大业务市场份额一定程度受到了来自互联网金融机构的冲击。

► 支付业务方面，银行在网络支付业务，尤其是移动支付业务中的市场份额迅速下降， 2019 年底与 2015 年底相比大幅下降 21ppt 至 61%，与之伴随的则是第三方支付巨头支付宝和理财通的市场份额迅速上升，2019 年支付宝移动支付市场份额高达 21.4%，与 2015 年相比上升 8.5ppt，财付通市场份额 15.5%，与 2015 年相比上升 11.6ppt。值得注意的是，2019 年银行在移动支付市场 61%的份额由所有银行共同分享，而非某家银行，具体到某一家银行的市场份额，可能远远低于支付宝等（根据招行 2015 年披露的手机支付交易金额计算，2015 年招行一家银行的移动支付市场的份额仅 0.9%）。

► “存”款业务方面，即吸纳资金的能力上，银行的优势也被大幅削弱。具体到存款业务，以余额宝为代表的门槛低、风险低的宝宝类基金理财产品成为了银行强劲的竟争对手，2015 年底余额宝的资产净值已经占到了工行所有零售贷款的 8%、招行所有零售贷款的 51%，而 2019 年分别上升到 10%、61%，反映出银行在吸纳社会公众存款方面的功能被互金机构产品部分替代；财富管理相关业务上，银行代销基金的数量份额和金额份额同样被第三方互联网金融机构挤出，2019 年与 2015 年相比，工行、招行代销基金金额的市场份额分别下降 6.2ppt、3.7ppt 至 2.3%、1.8%，代销基金数量的市场份额分别下降 14.7ppt、15ppt 至 38%、46%。伴随着代销业务市场份额的下降，银行代销收入也增长乏力，市场份额大幅降低。

► “贷”款业务层面，互联网金融机构在 C 端长尾逐渐显示其竞争优势，另外也覆盖了一部分 B 端长尾客户。以消费贷款为例，银行市场份额从 2015 年底的 92%下滑 13.6ppt 至 2019 年的 78%。小微企业和小微经营者的贷款市场，招行的小微贷款、平安的“新一贷”市占率也都有所下滑，两年间分别降低了 1.1ppt 和 0.4ppt，宁波银行市场份额小幅上升至 0.3%。

三、根本还是金融供给无法适应客户结构/需求变迁，无法触达或有效服务经济转型升级过程中金融需求最旺盛的客群

我国宏观经济增长进入到中速增长阶段，国内国外双循环的体系逐渐形成，客户结构发生了深刻变化，客户需求也产生了变迁。主要表现为，利率市场化和融资体系进化，中小微类企业成为 B 端重要目标客群；人均收入和消费支出增长维持高位，年轻客群储蓄消费习惯出现代际变化，消费信贷和财富管理市场空间广阔；政府公共治理引入社会企业参与，不断助力智慧政务，释放了大量政府端数据资源、社会资源等，使得自上而下的 G 端-B 端-C 端融合成为可能。但目前银行机构的金融供给能力无法适应客户结构/需求变化，无法触达和有效服务金融需求最旺盛的客群。

B 端，利率市场化稳步推进，融资体系进化，中小微类企业客户成为 B 端目标客群。其一，金融供给侧改革推进，包括利率市场化和直接融资市场基础设施的不断完善，直接融资比例中长期处于提升通道，目前中国直接融资比例在增量法下近年来在 15%-25%之间徘徊（VS 美国长期维持在存量法下长期维持在 70%的直接融资比例）。其二，房地产、基建等重资本消耗行业增速中枢中长期下移，长期大额资金需求下降，银行目标客群需扩大至制造业、第三产业。其三，中小微企业在国民经济中的重要性逐渐提高，其金融需求特征表现为小单笔金额、少抵质押、少财报数据等，与传统银行目标客户存在较大差异。小微企业在我国数量庞大，国家统计局口径小型企业数量占比在 2019 年达到了 87%。根据《中国小微企业金融服务报告》可以看到，我国中小微企业贡献了 50%以上的税收、60%以上的 GDP、70%以上的技术创新、80%以上的城镇劳动就业、90%以上的企业数量，是大众创业、万众创新的重要载体。然而其融资需求并未得到有效满足，人民银行贷款需求指数小型企业贷款需求指数近年来不断提升，贷款满足率低，仍然有很大拓展空间。

C 端，聚焦财富管理和消费信贷。一方面，2019 年中国人可支配收入同比增长 10%，过去 5 年年均增长 9.3%，同时，消费支出 2014-19 年年均增长 8.8%，有数据预测 2025 年消费支出规模 51 万亿元，2019-2025 年均增长 7.7%。其中，零售长尾客群、年轻客群市场被打开，1995 后出生的“Z 世代”登上历史舞台，35 岁以下人群贡献流量的 60%。年轻客户群体出生于互联网时代，习惯于移动端 APP 应用，对银行触达和服务客户方式提出了新的要求，同时储蓄消费习惯也出现了明显的代际变化。我们认为，消费金融市场前景广阔，中国经济增长、社会消费贡献度提升和消费信贷渗透率提高决定了未来中国消费信贷市场规模，我们预计 2030 年消费金融市场规模高达 66 万亿元，未来十年 CAGR 为 14.6%。我国社会消费品零售总额 2017 年以前始终保持两位数的快速增长，近两年来增速有所放缓，与整个宏观经济增速放缓和消费信贷不良周期冲击有关。向前看，中国经济保持中高速增长，社会消费品零售总额继续保持较快增长，基准假设增速保持 2019 年的水平 8%。目前我国居民消费信贷渗透率（剔除房贷的狭义消费信贷/社会消费品零售总额）仍然处于较低水平，2019 年录得 36%，远低于同期美国的 67%，大体相当或略低于美国上世纪 90 年代初的水平。2017/18 年消费信贷的野蛮生长期，年均居民消费信贷渗透率在 5.5-5.6%的水平，2019 年市场调整和居民杠杆率问题导致渗透率下降至 2.1%。向前看，我们预计中性情景年均消费信贷渗透率为 3.0%。基于以上假设，中性情景对应 2030E 消费信贷市场规模为 66 万亿元，相当于 2019 年的 4.5 倍，CAGR 分别为 14.6%。

另外，2019 年中国 GDP 达到 99.1 万亿元，实际 GDP 增速 6.1%，同期 2019 年人均 GDP 超过 1 万美元，向高收入国家迈进了重要一步。招行贝恩私人财富报告显示，2018 年我国个人可投资资产为 190 万亿元，2008-2018 年 CAGR 录得 17%，预计 2019 年超过 200 万亿元。同期，我国居民储蓄意愿下降，居民储蓄率逐年下降，2019 年降至 44%，但与其他世界主要经济体相比下降空间仍然很大，由此带来了巨大的资产管理和财富管理需求。另外，金融供给侧改革稳步推进，利率、汇率、信用等方面加快市场化进程，资本市场产品品类不断丰富。居民投资需求提升，金融投资产品供给丰富，供需两端共同推动资产行业管理/财富管理行业蓬勃发展，我们估算 2019 年底剔除通道业务的中国资管行业规模为 83 万亿元，2015-2019 年 CAGR 高达 21%。向前看，中国经济继续保持中高速发展，居民财富向金融类投资迁徙，我们预计资管行业逐渐消除资管新规影响且进入快速发展阶段，预计 2030 年资产管理行业规模录得 254 万亿元，CAGR 为 10.7%。

G 端，积极参与共同提升政府治理能力。疫情期间，突如其来的防疫任务对政府的应急响应能力提出了高要求。腾讯等互联网机构通过提供健康宝、健康码等手段，帮助政府机构成功防控新冠疫情。腾讯旗下微信迅速上线防疫健康码，极大提高了疫情期间对于传染源的追踪溯源能力，在上线一个月之内覆盖超过 9 亿人，超过 60 亿次访问。银行在疫情期间对于政府的贡献主要在于 B 端积极进行一线抗疫企业的贷款定向投放和智能网点、线上化网点业务的努力。未来随着政府端智慧政务的转型，数据开放程度增加，将会引入更多的社会企业参与到社会治理中，对于具备国家公信力的银行有着丰富的合作共赢机遇。

Q2：描述存量客户画像，如何评估中长期客户竞争格局？

一、客户画像与业务重叠度评估（传统金融机构 VS 互联网金融机构）

对比金融机构的业务与客户端，当前互联网金融机构规模的快速增长主要体现在 C 端长尾客群、标准化产品。但，用户习惯保持和机构能力成长为中长期客户争夺结果预测增加了不确定性。

客户端，双方的重合点主要是人均 AUM 1 万元左右的大众零售客户，B 端重合度较低。 2019 年微众的个人客户数量达到了 2 亿人，个人客户人均 AUM 为 2200 元左右；同期， 2019 年招行、中信、平安的大众客户人均 AUM 分别为 1 万元、5000 元和 4000 元，富裕客户人均 AUM 分别为 150 万元、120 万元和 116 万元，私行客户人均 AUM 分别为 2731 万元、1370 万元和 1676 万元。按照人均 AUM 划分，传统银行与互联网金融机构重合度较高敞口主要在于大众零售客户。从客户数量来看，招行、中信和平安的大众客户数量都在 1 亿人左右，远低于互金机构，互联网金融机构场景/流量优势明显，但目前缺乏综合金融服务能力匹配中高净值客户的价值诉求。B 端，银行基本覆盖大中和部分小微型企业，表现为笔均贷款金额较大，即使是小微客户业务笔均贷款也在 60 万元以上，而网商等主要面向笔均贷款只有 3 万元的小微经营者和个体工商户，且合计贷款规模有限，可以认为并未形成竞争力，两者客户的重合度目前并不高。

业务端，银行和互联网金融机构的重合度主要在于消费贷款业务、支付业务以及财富管理业务中的代销部分。其一，小微贷款端，如前文分析客户时提到，两者面向的客户下沉度不同，因此相应业务的重合度也并不高。其二，消费信贷端，银行的信用卡业务和互金机构的消费贷产品的重合度高，竞争激烈，两种业务面向的客户主要都是大众零售客户，从信用卡的卡均贷款和互金机构的消费贷笔均贷款来看，都在 5000-10000 元左右，主打的都是满足客户基于消费场景产生的高频、小额的融资需求。其三，支付业务端，双方同样存在明显竞争，都包括线上线下、商业支付等，但差异在于互金机构在小额高频的日常支付业务上更擅长，而银行在大额转移支付上具有天然的优势。其三，财富管理业务的重合度仍然与客户的重合密切相关，在富裕和私行客户方面，其财富管理需求更复杂和综合化，互金机构目前无法覆盖这些客户的业务，而一般客户理财需求单一（关注社交属性和信息传递），目前是互金机构擅长服务的群体。

二、如何评估不同类型机构竞争客户最终格局？——客户价值诉求 VS 机构产品服务能力，决定中长期客户竞争格局

细分客户层次，价值需求差异显著。以财富管理业务为例，不同财富水平的人群在个人特质、投资偏好等方面具有很大差别。私行客户人群主要由新富人群和一二代企业家构成，抛开财富保值增值，价值诉求注重综合金融服务能力（帮助企业更好的发展、撮合交易和流动性问题解决等）；相较普通客群，富裕人群有更好的教育水平和认知理解，愿意接受专业的投资顾问建议和优秀的产品服务，愿意与品牌机构建立信任，其理财目标主要是财富增值；而普通客群中个人基金投资者强调产品收益率和信息传递，而线上理财人群对于金融信息和资讯的获取、交流沟通等社交属性金融服务需求更大。

机构产品服务能力决定价值诉求是否可以满足，亦决定客户竞争结果。针对客户的诉求，银行系综合金融服务能力突出，可以协调同业、公司、零售等业务条线一站式满足客户金融和非金融价值诉求，更加强调定制化的产品和服务，客户粘性更高；互金机构理财平台汇聚了广泛的客户流量和产品信息，更加强调价格优势和社交属性。基于客户诉求与机构能力的匹配，目前财富管理竞争格局可以描述为：银行经营私行客户拥有绝对优势，互金机构经营普通客群占据优势，富裕客群竞争对双方机构都存在不确定性，现阶段竞争激烈。向前看，科技发展或将改变某类产品服务，比如解决时间、物理位置的限制，但客户核心价值诉求变化较小，重点关注财富管理机构能力的中长期建设。

我国居民财富结构存在明显的“二八“分布现象，麦肯锡报告显示，2017 年中国的大众富裕（户均可投资资产 100-300 万元人民币）、富裕（户均可投资资产 300-700 万元人民币）、高净值（户均可投资资产 700-3500 万元人民币）、超高净值（户均可投资资产大于 3500 万元人民币）家庭分别达到 1,210 万户、256 万户、112 万户和 16 万户，以上富裕家庭合计占比 3.5%，其可投资资产合计占比高达 47%。但由于中资机构的客户分类标准较低，故综合考虑，我们大体将零售客群分为私行（个人可投资资产 500 万元以上）、富裕（个人可投资资产 50-500 万元）和普通客群（个人可投资资产 50 万元以下），使用样本银行的测算数据代表中国人民财富结构。不同人群财富水平之间的巨大差异导致了其方方面面的特性，包括学历、职业、理财行为、价值追求等。

私行客群财富占比 31%，人数占比仅 0.05%，新富人群和一代企业家是私行客群主要构成，价值诉求注重综合金融服务能力。2009-2019 年私行客群职业结构发生巨大变化：以职业经理人、企业高管、专业人士等为代表的“新富人群”崛起，2019 年占私行客户比例较 2009 年提升 25ppt 至 36%，与创富一代企业家比例相当，这部分人群学历较高，90% 在本科及以上，同时与一代企业家相比更偏年轻化。其次，私行人群首要目标逐渐从财富创造向财富保障及传承转变，风险收益偏好也比较理性，希望从财富管理机构获得综合金融服务和跨境金融产品服务，其中，企业高管更注重企业相关的增值服务，而超高净值人群更注重财富传承相关的服务，同时对财富管理机构专业性也提出了更高要求。在对金融科技的态度方面，45%的人认为金融科技服务没有吸引力，主要原因在于希望与客户经历直接沟通、不够定制化、不能保证信息安全，7%的人没有接触过金融科技服务；对金融科技的使用场景和期待大多是日常交易执行监控、信息获取等基础功能，期望完全依靠金融科技提供投资咨询的较少。

大众富裕人群财富占比 49%，人数占比 1.21%，其需要更专业的投资建议、高效的线上信息沟通。其理财目标以创造财富、提高生活品质为主，风险偏好较高，12%的人愿意为了本金不亏损接受年化回报 3%-5%，14%的人可以接受年化回报和损失都超过 30%。大众富裕人群了解金融投资信息的途径主要是互联网、手机媒体等，与其他客群相比通过专业的财富管理机构了解投资信息的比例较低，选择金融机构作为理财渠道的比例更高，线上交易方式占据绝对优势地位，占比 60%的客群倾向于参考专业理财师或机构意见。

普通客群财富占比 20%，人数占比高达 98.45%，个人基金投资者强调产品收益率和信息传递，而线上理财人群对于金融信息和资讯的获取、相互交流沟通等社交属性的金融服务需求更大。从个人特征来看，基金个人投资者的年龄、学历、理财知识整体高于线上理财人群，线上理财人群的职业分布更加多元化，个体特征强，对服务机构 KYC 能力提出了很高要求，受地区经济与互联网普及度共同影响，更集中于东部二三线城市。由于财富有限，尤其是线上理财人群，所以其风险偏好较低、对损失的承受度低并且对流动性要求高，51%的人认为保本比收益重要，只有 3%的人群为了实现财富增长愿意接受较大亏损，43%的男性、65%的女性只能接受 5%以内的亏损，投资期限方面，71%的人投资期限在 6 个月以下，相比之下基金个人投资者的风险偏好和风险承受能力更高一些，与富裕人群接近。从获取金融信息的渠道来看，普通客群主要通过门户网站财经频道、与亲朋好友讨论，而基金个人投资者主要通过互联网、银行理财经理等渠道获得信息。基于以上的个人特质及投资行为特征，普通客群偏好的产品类型以常规和标准化产品为主，对风险、利率和期限的平衡要求较高，对于金融信息和资讯的获取、相互交流沟通等社交属性的金融服务需求更大；基金个人投资者偏好的产品与线上理财人群相似，收益率是产品选择时压倒性的首要影响因素，希望获得的主要是信息传递服务。

就当前财富管理市场的竞争格局而言，银行获取私行客户具有绝对优势，而互金机构在普通客群获取上占优，二者对于富裕客群的竞争则更加激烈，现阶段银行竞争力较强。向前看，机构能力提升和科技进步可能改变财富管理竞争格局，但客户核心价值诉求是的不变量。科技的进步会削弱银行的渠道优势，打破时间和位置限制，但相应客户价值诉求是获取客户经营客户的唯一原则。向前看，银行需要有针对性的积极发展金融科技，更快速高效的触达获取一般客户，更高效的实现客群信息交互；银行需要建立强大的财富管理体系，包括金融配置方案、产品、IT、客户等诸多层面，为中高净值客群提供专业的金融/非金融产品服务；银行需要投入更多资源以适配理财子公司作为智力资本驱动行业的属性，充分发挥理财子公司牌照优势，成为重要的产品提供中心。

Q3：数字银行如何重构商业模式？——快速响应客户价值诉求，更加强调“开放、场景、洞察力”

我们认为，未来商业银行数字化转型需要解决以下问题：

1）触达客户能力，尤其是 C 端长尾和 B 端小微类；2）客户洞察力，即，解决信息不对称问题。为实现以上目标，银行机构应该以积极开放心态，通过输出金融产品服务能力切入行业、产业，实现共建场景和生态。

一、从客户体验谈起，关注有效触达和高效服务

以贷款业务为例：银行系缺乏场景、流量支持，银行无法触达和有效服务零售长尾和小微客户；另外，功能监管并未充分践行，也影响了部分业务的银行客户体验

借助集团场景和流量优势，微众、网商等互联网银行有很强客户触达能力，可以服务到城市中低收入和偏远欠发达地区广大客群。

► 2019 年微众银行财报披露，其个人有效客户突破 2 亿人，比年初增长 68%，覆盖了 31 个省、市、自治区的近 600 座城市，其中，“大专及以下学历”、“从事非白领服务业”、“单笔借款成本支出低于 100 元”的客户占比均超 70%，主打产品“微粒贷” 笔均贷款约 8,000 元，同时“微粒贷”借助科技降成本的优势，为上千万无人行信贷征信记录客户成功授信，其客户中将近 20%为首次获得银行授信；同期微众银行法人客户达到 90 万家，为民营企业中的 23 万户普惠型小微企业提供了信贷服务， 61%为首次获得银行授信。

► 而网商银行在“普惠金融、服务小微、服务三农”的发展定位下，截至 2019 年末历史累计服务小微企业和小微经营者客户 2,087 万户，户均余额仅 3.1 万元，其中 80% 的客户从未在其他银行获得过经营性贷款。

触达能力主要源自互联网金融机构强大的场景/流量优势，微众和网商在客户获取、客户经营、大数据风控等方面形成独特的竞争力。

► 2020 年 6 月，腾讯旗下的微信月活用户达到 10 亿人、QQ 月活用户为 7.7 亿人，腾讯社交体系积累了大量社交数据和其他场景信息。微众银行可以通过这些数据认识长尾客群，对其偏好、行为习惯、信用等级进行评估。

► 同期，阿里的支付宝月活用户为 7.5 亿人、淘宝月活用户为 7.8 亿人，阿里巴巴体系内拥有淘宝、天猫、支付宝等平台积累的消费社交等信息。网商银行基于阿里巴巴体系能够接触大大量的小微商户，形成对他们的观察和认识，积累大量的客户行为数据，通过科技支撑，形成对客户的画像、风险评估等等，为发展金融服务奠定基础。

基于场景获得数据，互联网金融机构 KYC 能力强大。同时，借助线上优势，互联网银行不断优化迭代服务流程、业务模式，可以很好地满足这部分人群“按需贷款、随时可得” 的需求。

► 微众银行的“微粒贷”是一款全线上、纯信用、随借随还的小额信贷产品，其最低借款额只有 500 元，最高 30 万元，并且申请流程简单快捷，无担保无抵押，采用白名单制，由系统自动审查，符合资质的用户会在微信和 QQ 的钱包中看到申请入口，一键申请，5 秒出额度，借款最快 1 分钟到账。借款以后按日计息，提前还款无罚金，真正做到了“随借随还”，将零售长尾客群“短、频、急”的诉求充分满足。

► 微众银行的“微业贷”则是针对小微企业推出的全线上、纯信用、随借随还的小微企业流动资金贷款产品，最高贷款额度为 300 万元，申请可以全部在线上完成，无需抵押质押，最快一分钟到账。同样采用按日计息的方法，可以随时还款。

► 网商银行的“网商贷”“旺农贷”等也是针对小微客群推出的新型信贷产品，前者目标客户是小微企业、创业者，而后者主要服务于乡镇农村地区用户，两款产品都是纯信用产品，1 元起贷，全流程在线申请，最快 3 分钟可到账，并且借款后可以随时还款，最长借款期限为 2 年。

相较之下，银行缺乏场景流量支持，无法触达长尾客户，更谈不上 KYC，银行风控模型偏低频，更加重视财务数据和抵质押，以上又是 B 端长尾客户缺乏的。样本银行统计发聩，上市银行发放贷款中抵质押类占比较高：四大行约 40%的贷款是无抵押物的；南京、宁波、浦发等银行可以达到 60%（由于这里没有将对公和个人贷款区分开来，可能会导致该指标在衡量公司贷款无抵押担保比例时不确切）；专注小微服务、2019 年公司贷款占比至少 84%的泰隆银行无抵押贷款占比 57%，体现了其对小微客户的服务能力。

另外，还有功能监管未践行导致的客户体验问题。以包括信用卡在内的消费信贷业务为例，信用卡申请条件包括“要求必须有稳定的收入”，剔除相当部分的目标客群。另外，银行信用卡审批发放流程繁琐，虽然也设置了线上流程，但部分申请流程必须面柜。相同产品属性的花呗、借呗申请流程快捷，与信用卡申请流程体验差异明显。

二、APP 探讨：非金融场景强调合作共赢，金融场景应加快布局高频活动

银行自建非金融场景难度较大，比较优势在于金融服务。目前手机流量端（按照月均使用时长）已经被腾讯系、阿里系等各类 APP 占领，仅剩余 20%的使用时长属于包括金融类 APP 在内的其他类 APP。相比银行网上银行类 APP，互联网金融平台拥有强大的生态场景和流量优势。微信、QQ、支付宝、淘宝的 2019 年平均 MAU 远高于建行、农行、工行。其中，微信 2019 年月均 MAU 达到了 9.57 亿人，与大行 MAU 有量级的差异。对比头部银行 APP 的自建场景来看，银行 APP 的金融场景呈现出单次使用时长较短但是单日使用频次较高，而非金融场景呈现出使用单次使用时间较长但是单日使用次数较低的状态。

相比自建非金融场景，银行更需与企业产业一道共建场景生态

主动收购或合作等方式覆盖高频次的金融活动场景。对比金融类场景，网上银行类 APP 活跃度显著低于支付结算、股票交易和财经资讯类。金融类 APP 使用时长数据反馈，支付类 APP 占据使用时长的 60% ，网上银行类 APP 仅占据 6%~，同时网上银行类 APP 内部竞争更为激烈（体现为更多的 APP 数量，支付和财经资讯领域头部现象更为显著）。另外，用户在支付类、股票交易和财经资讯类 APP 有更高的粘性，表现为更高的频次、更长的使用时间。因此我们建议：

► 若允许银行持牌券商牌照，建议自设或收购，将流量入口拓展到更高频的股票交易场景。股票交易属于高频使用场景，银行网上银行 APP 可以将股票交易板块嵌入到主功能区内，增加网上银行 APP 的用户使用频次。

► 应当重视财经新闻类场景建设和嵌入，可通过合作或股权模式。相比于支付、信贷等金融服务，财经新闻场景占据用户单次使用时间长，尤其是深度的报道可以有效地提高用户单次阅读的时长。头部银行可以考虑收购或者合作模式嵌入，目前流量较大的财经资讯包括财联社、财新、搜狐财经等。

三、以开放银行方式输出金融产品服务，与政府/企业共同推动行业产业发展升级（略）

我们认为，银行数字化转型并非简单的线下业务线上化，而是顺应数字经济发展的商业模式调整转型，数字经济时代的竞争不再是单一产品或者业务条线的比拼，而是场景生态的竞争。商业银行应以开放共赢心态与政府、企业共建场景生态，推动社会发展和产业升级，其中，银行机构金融类产品服务能力是可能的切入视角。我们梳理了宁波银行、浙商银行、招商银行、平安银行、全景银行案例，案例侧重点不一。

1、以提高客户洞察力为目标，信用业务核心问题在于解决信息不对称问题。（宁波银行 Case）

2、以金融能力输出为契机切入核心企业所在的供应链经营，获取场景和数据。（浙商银行 Case）

3、开放与融合，零售业务数字化经营能力。（招商银行 Case）

4、高自动化 AI Bank 体系实现客户需求高速响应、提升用户体验，赋能场景化获客；数据中台实现客户高精度洞察，精准描摹客户画像，提升客户洞察力、降低信用风险。（平安银行 Case）

5、拥有全景布局能力、生态运营能力、平台构建能力与安全防护能力。（浦发银行全景银行 Case）

（A）宁波银行：从做客户到做业务，显著超出同业的 KYC 能力。

（B）浙商银行：平台化服务战略——以金融能力输出为契机切入核心企业所在的供应链经营，以获取场景和数据。

（C）招商银行：“开放和融合”，理念创新和数字化经营。

（D）平安银行：以全面 AI 化的 AI Bank 为内核，构建开放银行生态。

（F）浦发银行：全景银行愿景。

Q4：数字化转型成功的前提条件？——变革从内部开始，尤其是生产关系

数字银行转型强调“开放、场景和洞察力”，其中，“开放”强调开放共赢和共建的心态， “场景”强调获取客户经营客户的主要环境，“洞察力”则是触达和有效服务客户的前提条件，另外，科技能力则是转型的基础要求。生产关系变革是银行数字化转型和金融供给能力升级的前提条件，其中，包括组织架构调整以满足敏捷反应要求，薪酬体系调整以吸引、留存和激活高竞争力人才。

一、组织架构调整转型，更加强调扁平灵活与敏捷反应

数字银行商业模式转型成功，其前提必然包括生产关系变革。数字银行强调“开放、场景、洞察力”，本质在于快速响应客户需求。不同类型金融机构组织架构对比显示：互联网机构强调敏捷反应，更多部门短期聚焦某类客户需求设立；银行机构则呈现为过多层级和部门划分，总行部门划分更多按照产品类别和客户类别。我们认为，传统组织架构阻碍了银行提供高效金融供给，无法快速响应和对接客户需求，高昂的交流成本限制了跨区域、跨部门、跨时间的高效协同作业。以产品迭代更新速度为例，两者呈现为显著的差异，支付宝平均每 3 个月就会有一个比较大的版本更新。

以单一具体项目任务驱动的敏捷小组可以成为尝试，打破部门条框，自上而下从业务部门抽调相关人员形成项目制的“部落”。项目制形式让不同部门的员工为共同的目标创造业务价值，破除了员工仅考虑自身部门盈利、缺乏协同的思维模式。一个敏捷组织架构赋予员工更多的自由决定权和资源支配权，减少组织中间环节信息传递与决策的反馈模式，充分调动员工的积极性。以单一任务为目标，也意味着敏捷小组可以随任务开始完成而快速重组打散，以应对快速变迁的客户结构和需求。当然，敏捷小组架构也面临着诸多挑战，最为关键的是对员工素质提出了高要求。成员需熟知多个业务线条的运作模式，而多元化背景需要经过较长的培训周期或公司以更高的薪酬吸纳复合背景人才。

另外，组建强大中台架构，赋能前台以满足多变的客户需求。传统商业银行由于部门设立相对独立，优势资源无法统一调度运用，银行获取经营客户过程面临中后台算力不足、客户画像描摹能力较弱的痛点。以数据资产运用为例，目前存在几大问题：缺少与客户交互数据的存储，存量数据更加强调时点余额数据，存量数据无法进行处理，IT 系统限制了数据储存处理能力等等。我们认为，互联网机构中台功能值得借鉴，形成以客户服务、运营服务、分布式金融核心套件为基础的业务中台体系，实现开放、可扩展、组件化、分布式的业务架构，支持业务快速、高效、低成本创新，满足互联网场景化快速多变的业务发展需求。

二、薪酬激励：提供与生产要素性质相匹配的薪酬体系

薪酬激励差异化，体现细分业务核心驱动力差异。从业务性质和对员工能力的要求来看，不同业务条线之间相差较大，传统商业银行业务主要依赖公司资源（包括品牌力、产品供给、流程设计等等），但资产管理、财富管理、金融科技等细分业务条线更加强调智力资本投入，与员工个人能力和经验密切相关。另外，资产管理等业务已经实现市场化竞争，人员可以较为充分流动，有竞争力的薪酬匹配才可能吸引和保留人力资源。

员工薪酬与公司业绩正向影响，人力资本竞争的关键。头部银行 2019 年的成本收入比都在 30%~，员工薪酬占营业收入的比例也都在 20%左右，而一些头部券商员工薪酬占公司营收的比例可以高达 40%，第三方财富管理机构诺亚的员工薪酬占公司应收的 47%。相应的，头部公司人均薪酬也极具竞争力，银行系中招行和平安的人均薪酬最高，分别为 69 万元和 60 万元，而头部券商的人均薪酬可以达到 80-90 万元，宁波银行正是采用市场化薪酬激励机制，打造了一支具有竞争力的银行团队。

建议放开股权激励相关政策限制，市场化薪酬机制以解决代理人问题。2009 年初财政部下发财金[2009]2 号文《关于金融类国有和国有控股企业负责人薪酬管理有关问题的通知》，“暂时停止实施股权激励和员工持股计划，在国家对金融企业股权激励和员工持股政策公布之前，各国有及国有控股金融企业不得实施股权激励或员工持股计划”，直到 2013 年 7 月 19 日银监会发布《商业银行公司治理指引》（下称指引），其中就规定，“商业银行可以根据国家有关规定制定本行中长期激励计划”，但激励计划实际实施中还是受到很多阻碍，并且国有银行董事长和行长等高管还要受到 60 万元左右的年薪限制1。这些阻碍导致了中资银行的高管薪酬激励无法采取市场化方式，缺乏竞争力，例如 2018 年，某大行高管人均薪酬 48 万元，而摩根大通高管人均薪酬 2210 万美元（其中现金部分 783 万美元，股权部分 1427 万美元）。

三、科技投入仍有较大空间，包括资金和人力

技术进步和客户习惯驱动金融业务线上化，2019 年银行业业务离柜率较 2010 年提升 45ppts 至 90%左右，银行网点数量、POS 机具数量、ATM 机具数量也见顶回落。另外，疫情加速了业务线上化进程，样本银行数据显示，疫情期间线上/线下客户拜访量比例为 100-200，交易量比例预计与之相当。向前看，我们认为科技投入仍有较大空间：目前主要上市银行科技投入占营业收入比例在 1-3%，远低于互联网公司的 7-10%；目前主要银行科技人员占比在 10%或 5%以下，亦明显低于互联网公司的 50% 。在维持原有成本收入比稳定的前提下，银行机构可以通过裁撤兼并网点和优化员工机构实现大幅提升科技投入。

随着移动互联网的进一步普及，银行业务的电子替代、去现金化、效率提升表现明显。

电子替代：随着移动互联网的进一步普及，企业和居民客户对金融服务的需求大量迁移至线上。2019 年，银行业金融机构网上银行交易金额 1658 万亿元，手机银行交易金额 336 万亿元，同比增长 39%，全行业离柜率 89.77%，较 2010 年的 45.02%显著提升。

网点减并：对于线下网点，银行通过服务流程和设备的改造，服务效率大幅提高。根据银行业协会的中国银行业服务报告，2019年银行业金融机构改造营业网点1.56万个，2017 和 18 年亦每年改造网点约 1 万个。网点改造包括重置网点功能分区、压降冗余网点面积、柜面业务分流、提高柜员综合业务能力、优化柜面业务操作流程等。

去现金化：移动支付的普及和现金使用比例的降低，使得银行客户尤其是零售客户前往网点的需求降低。早在 2014 年，招行手机银行登录次数即为网点客流量的 11 倍。此外全国 ATM 机和 POS 机的增速均有明显的下滑，ATM 机与 POS 机的增长在 2020 年也出现了负增长。2020H1 中国 ATM 机数增长环比增长-4%，POS 机环比增长 1%，ATM 数量已经连续两个季度负增长。

对比互联网金融平台，其科技投入、科技人员占比均与互联网公司看齐，人均营收和利润远高于传统银行。对比 2019 年阿里巴巴、腾讯、微众银行、网商银行和其他主要全国性银行可以发现，其研发支出占营收的比例平均水平对比在 7%-10%/2%-3%，科技人员占比对比在 50%~/10%~，最后呈现的人均营收和净利润对比在 600 万元-700 万元/50 万元150 万元。对比可以看出通过科技的赋能，可以帮助金融机构降低人工成本，获得了更大的人均产值。互联网金融公司高管多为技术背景，有着天然的自上而下的技术基因推进技术全面赋能金融业务，而相比之下银行高管主要是经济学学位的教育经历，有着长时间的银行工作经历，技术背景不如互联网金融平台。

银行机构科技战略定位跟进。微众银行技术主要布局领域在人工智能、风险管理、信息安全、区块链和基础设施领域。对比头部银行如工商银行和平安银行，微众银行的技术突破在区块链领域要大幅度领先于传统银行，已经布局如区块链 FISCO 平台、等。而在区块链领域，头部银行如平安银行长期跟踪供应链金融，已经形成了成规模的可持续的商业模式和运营机制。

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（报告观点属于原作者，仅供参考。报告来源：中金公司）

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QQ是腾讯QQ的简称

QQ是腾讯QQ的简称，是腾讯公司开发的一款基于Internet的即时通信（IM）软件。目前QQ已经覆盖Microsoft Windows、OS X、Android、iOS、Windows Phone等多种主流平台。其标志是一只戴着红色围巾的小企鹅。

腾讯QQ支持在线聊天、视频通话、点对点断点续传文件、共享文件、网络硬盘、自定义面板、QQ邮箱等多种功能，并可与多种通讯终端相连。

2017年1月5日，腾讯QQ和美的集团在深圳正式签署战略合作协议，双方将共同构建基于IP授权与物联云技术的深度合作，实现家电产品的连接、对话和远程控制。双方合作的第一步，是共同推出基于QQfamily IP授权和腾讯物联云技术的多款智能家电产品。

软件名称

腾讯QQ

开发商

腾讯

软件平台

多平台

软件版本

更新时间

软件语言

简体中文、繁体中文、英语、日语、韩语、法语、德语等多国语言

软件大小

软件授权

腾讯网

官网

http://im.qq.com/

发展历程

成立之初

成立当初主要业务是为寻呼台建立网上寻呼系统，这种针对企业或单位的软件开发工程几乎可以说是所有中小型网络服务公司的最佳选择，这是腾讯QQ的前身。

银华基金调研美好医疗、常熟银行等7只个股

根据市场公开信息及11月18日披露的机构调研信息，银华基金近期对7家上市公司进行了调研，相关名单如下：

1）美好医疗（证券之星综合指标：3星；市盈率：46.37）

个股亮点：国内最大的家用呼吸机组件和人工植入耳蜗组件制造商；专注于医疗器械精密组件及产品的设计开发、制造和销售，主要产品为家用呼吸机组件、人工植入耳蜗组件和肺功能仪等医疗器械产品；21年家用呼吸机及人工植入耳蜗组件收入8.26亿元，营收占比72.59%。

2）常熟银行（证券之星综合指标：3.5星；市盈率：7.6）

个股亮点：公司聚焦服务“三农两小”（小微企业、小微客户），以标准化技术和流程做好小微金融服务，打造普惠领航标杆银行；公司直接控股投资管理行，投资管理行控股30家村镇银行；21年资产总额2465.83亿元，利息净收入66.91亿元，净利差、净息差分别为2.95%和3.06%，不良贷款率0.81%；位于常熟；公司聚焦服务“三农两小”（小微企业、小微客户），主要业务范围在常熟地区；与财付通合作，目前尚在样本测试阶段。

3）龙源技术（证券之星综合指标：1.5星；市盈率：41.92）

个股亮点：央企，实控人为国电集团，业绩挖坑，央企大股东股权转让卖壳预期。与英力特重组案例有可比较性；公司环保业务包括低氮燃烧业务，省煤器类业务项下的烟羽治理业务、宽负荷脱硝烟气旁路业务，锅炉综合改造业务等；19年节能环保收入5.13亿元，营收占比100.00%；国家能源集团旗下，国内领先、国际知名的燃煤电站节能环保综合服务提供商；公司在节油点火、低氮燃烧、燃烧优化控制等方面拥有多项核心技术，并在超高水分褐煤点火、富氧点火、混氨燃烧等方面不断取得技术突破。

4）铖昌科技（证券之星综合指标：2星；市盈率：77.24）

个股亮点：公司主营业务为微波毫米波模拟相控阵T/R芯片的研产销和技术服务，主要向市场提供基于GaN、GaAs和硅基工艺的系列化产品以及相关的技术解决方案;公司产品主要包含功率放大器芯片、低噪声放大器芯片、模拟波束赋形芯片及相控阵用无源器件等，频率可覆盖L波段至W波段；国内从事相控阵T/R芯片研制的主要企业；公司产品主要应用领域涵盖5G毫米波通信，公司已与主流通信设备生产商建立合作关系，支撑5G毫米波相控阵T/R芯片国产化；通信用有源相控阵雷达的天线辐射单元所需的T/R芯片套数规模根据不同的应用需求从数十到数千套不等，公司专门针对通信应用设计的高线性、高效率产品目前已大量应用于星载、地面、舰载等通信相控阵雷达中。

5）德赛西威（证券之星综合指标：2.5星；市盈率：59.73）

个股亮点：公司12获得拥有带有安全装置的摩托车头盔及摩托车专利；公司布局智能驾驶及车联网，并已经掌握智能驾驶辅助系统中自动紧急刹车的量产技术；智能座舱龙头；公司产品布局全面，聚焦于智能座舱、智能驾驶和网联服务三大业务群，智能座舱产品融合了车载信息娱乐系统、驾驶信息显示系统、显示终端、车身信息与控制系统等系统；21年汽车电子收入95.69亿元，营收占比100%。

6）普蕊斯（证券之星综合指标：2.5星；市盈率：65.96）

个股亮点：公司通过委任项目经理和CRC组成的优秀的项目团队，开展前述SMO全流程服务，确保临床试验过程符合GCP和研究方案的规定，并与申办方（以制药公司、医疗器械公司为主）、临床试验机构（以医院为主）、研究者（通常为医生）、CRO进行有效的沟通，推动临床试验的进程，确保临床试验过程的规范化和高效落地；2021年我国CAR-T治疗临床试验项目为18个，其中公司承接4个，占比达22.22%。

7）博汇股份（证券之星综合指标：2.5星；市盈率：23.2）

个股亮点：20年6月上市；燃料油深加工企业；公司的主要产品是以燃料油为原材料生产包括沥青助剂、橡胶助剂、润滑油助剂等重芳烃和轻质燃料油；公司产品包括橡胶助剂，环保芳烃油主要应用于环保橡胶制品等领域。

银华基金成立于2001年，截至目前，资产规模(全部)6816.06亿元，排名14/192；资产规模(非货币)2438.55亿元，排名20/192；管理基金数253只，排名19/192；旗下基金经理57人，排名11/192。旗下最近一年表现最佳的基金产品为银华抗通胀主题，最新单位净值为0.75，近一年增长45.7%。

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微信支付核心订单系统的架构是怎样实现的？

本文总结了微信支付的核心订单系统的架构实现，以及海量交易所带来的扩容、成本、容灾和灰度等问题及解决方案，最终通过系统架构多次迭代确立基于 Mysql 单机存储引擎，业务和存储强耦的高可用的分布式订单系统。作者：Linqiang Wang；来源：架构头条

本文主要讲述了基于条带构建的高可用分布式订单存储系统，条带是由无状态服务和有状态存储服务组成的条带架构的基本单元，通过条带可以实现线性扩缩容的能力；在下单时通过跳单的操作可以允许一次下单重试更换到可用的条带，这样可以应对少数条带不可用带来的下单不可用问题；同时基于条带的架构也带了冷热分离、故障压缩、差异服务、热点均衡和灰度控制的能力。

基于条带化的架构虽然带来很多优点，但同时也造成业务和存储强耦合，另外业务开发人员在开发时也需要了解整体架构不能更加专注业务逻辑。

1. 简介

随着移动支付的飞速发展，移动支付用户量持续增加，移动支付已悄无声息的融入到国民的生活并且产生重要的作用。

在支付系统中，一笔交易往往需要多个相关系统的协作完成，其中包括支付产品系统、订单交易系统、风控系统、支付系统、账号系统、商户系统、账户系统和清结算系统等等。在一个交易系统中一笔交易是通过一笔订单进行标识的，订单系统需要提供创建订单、支付订单、查询订单、关闭订单和订单退款的能力。

订单系统作为其它系统的依赖系统，它的可用性将直接影响整个交易系统的可用性。交易系统的可用性将直接影响用户的交易体验和整个品牌的口碑。

传统的银行都是基于大型的商业服务器和正版授权的数据库软件构建自己的交易系统，互联网有别于传统银行，往往是采用小型廉价的商业服务器和开源的数据库软件构建自己的交易系统。

另外传统银行的交易系统是集中式的，而互联网企业多采用分布式系统构建自己的系统，这样对数据的一致性、灾备、可用性提出更高的要求。对于大型企业或者第三方数据库公司，它们会研发一些自己的分布式数据库存储，例如 OceanBase、TiDB 等。但是很多企业还是会采用开源的 mysql 作为自己的数据库系统，一种基于 mysql 实现的易扩展、高可用支持海量存储的订单交易系统对于是一个企业也是一种很好的方案选择。

本文会讨论一种基于 mysql 构建的海量订单交易系统，高可用和易扩展作为整个系统两个主要特征。为达到整个系统的高可用，可用性主要包含三种改进：

通过使用 HaProxy 来进行数据库的快速切换解决存储不可用。

通过条带化进行物理隔离防止单存储故障导致的不可用扩散。

在系统顶层通过跳单来降低逻辑服务和存储不可用带来的影响。

为了解决系统的容量，主要通过条带化单元的水平扩展来扩充整个系统的容量，同时条带化的结构可以很好的解决数据冷热分离的问题。在系统的垂直方向整个系统主要分为代理层、逻辑服务层和存储层；系统在水平方向是由众多物理隔离的条带组成的，一个条带包含了对应的逻辑服务和存储，同时条带也是水平扩展的基本单位。

本文主要先描述整个系统的整体架构，接下来会描述传统架构中存在问题并提出对应的解决方案，然后会讨论整个架构对可用性和易扩展的实现细节，以及探讨结合通用组件来快速开发整个系统。

2.业界现状

交易系统的可用性主要分为无状态服务的可用性和有状态存储的可用性，无状态服务的可用性相比更容易解决，而有状态存储服务的可用性则成为整个交易系统的核心瓶颈。

为了解决有状态存储服务的可用性，业界也研发了很多的金融级分布式系统存储方案。例如 Google 的 Bigtable、MegaStore 和 Spanner；Facebook 的 MyRocks；阿里的OceanBase 和 XEngine；腾讯的TDSQL；PingCap 的 TiDB。

这里的存储主要分为两个大的方向：基于关系型数据库构造建分布式关系型存储系统和基于NoSql 构建的分布式存储系统。分布式关系型存储系统如 OceanBase、MyRocks 和TDSQL 等；分布式 NoSql 存储系统如：Spanner、X-Engine 和 TiDB 等。

近代互联网时代，Google 的存储技术是整个互联网行业的技术标杆，其发表的 GFS、Bigtable 和 Spanner 等一些列技术成果，奠定了近几〸年的存储发展方向。其存储系统也经历 Bigtable、MegaStore 到 Spanner 的演化，并且 Spanner 是第一个把数据分布在全球范围内的系统，并且支持外部一致性的分布式事务。不管是在存储的理论研究和技术实现， Google 都是这个时代的拓荒者。

Facebook 作为一家技术实力同样强劲的互联网厂商，MyRocks 是 Facebook 开发的一款基于 RocksDB 的开源 MySQL 存储引擎，并且已经稳定支撑 Facebook 的海量业务，并作为 Facebook 的 mysql 的主分支。

阿里作为中国电商的代表性公司每天都会面临海量的交易，虽然海量交易代表业务的快速增长，但也会对整个交易系统的可用性、扩展性、一致性、性能等提出了更高的要求。在中国移动支付整体快速增长以及阿里的双 11 活动的推动下，阿里的交易系统也在一次一次的交易海啸中快速成长起来。阿里整个集团不仅完成了去 IOE，也完成存储的自研，以及到打磨成为业界顶尖的互联网分布式金融存储产品。

阿里目前分布式存储产品有完全自主研发的金融级分布式关系数据库 OceanBase 和阿里数据库产品事业部自研的OLTP 数据库存储引擎 X-Engine 等。OceanBase 作为完全自主研发的金融级分布式关系数据库，支持强一致、高可用、高扩展、高性能、高度兼容和低成本等特性。OceanBase 是基于单机关系型数据库，根据数据特性分为基线数据和更新数据构建的一种类 Bigtable 的分布式存储系统；而X-Engine 定位于为阿里云上的公有云客户提供低成本高性能的数据库服务。X-Engine 采用了基于 LSM Tree 的分布式架构，通过优化和借助硬件加速从而提供更低成本下的高性能的读写的 OLTP 存储解决方案。

伴随着微信支付的快速发展，以及用户持续增长和交易量的增长。腾讯的财付通作为支付底层的服务提供者有自研的金融级分布式数据库 TDSQL，不仅支撑微信红包业务，也在腾讯云为更多的企业用户提供分布式数据库解决方案。

由于历史原因，微信支付的核心订单系统没有将所有的可用性转移到分布式存储系统，而是走出了一条基于单机关系型数据库，业务和存储强耦的高可用订单系统方案。上面业务和存储强耦的订单存储方案也正是本文讨论的方案，虽然没有采用一些分布式存储方案，但它可能更加适合互联网的中小型企业构建自主的高可用订单存储系统。

除了阿里和腾讯，PingCap 是一家专注开源的新型分布式数据库公司，其研发的分布式关系型数据库 TiDB 项目具备分布式强一致性事务、在线弹性水平扩展、故障自恢复的高可用、跨数据中心多活等核心特性，并提供 HTAP 的一站式解决方案。虽然 TiDB 没有海量的交易，但作为一家专注存储自研的公司，代表了中国自研存储的努力和崛起。

3. 系统架构

通过上节的描述，订单交易系统的可用性更加聚焦在有状态存储服务的可用性，一些高可用、强一致的分布式存储方案可以解决问题。也正如前面提到，微信支付的核心订单交易系统没有采用高可用、强一致分布式存储系统，而是走出了一条基于单机存储，存储和业务强耦的一种订单可用方案。这里的方案也可以给更多中小企业提供一种自主构建可用订单系统的解决方案。

图 1: 订单系统架构概览

如图 1 所示的整个系统的简要结构，整个系统是由代理层和若干的条带共同组成的，每个条带内包含无状态的逻辑服务和有状态的存储。整个系统在垂直方向分为三层：代理层、逻辑服务层和存储层。

其中，代理层主要功能包含订单路由和跳单、逻辑服务层聚合业务特性、数据的增删改查和单机事务等、存储层负责数据的存储；在水平方向是由多个可动态扩缩的条带组成。条带是系统构成的基本单元，可以通过条带的逻辑聚合实现读写分离、冷热分离、差异化服务、和提升版本发布质量等。

整个系统的容量是通过动态的添加和删除条带来达到容量的动态扩缩容；系统的可用性通过对存储不可用问题提出针对性的解决方案和优化来提升整个系统的可用性。系统中各条带是物理隔离的，如果存在条单不可用，在代理层可以通过跳过不可用条带保证订单的创建和订单支付有很高的可用性。条单不可用还是会影响该条带内的订单查询和订单退款，实际中订单查询和订单退款相比订单创建和订单支付可以更加柔性和更好的容忍度。

通过上面的描述整个系统通过无状态的代理层和跳单共同保证系统的创建订单和支付订单有很高的可用性。条带内的无状态逻辑服务采用三机部署，这样一个条带内所有逻辑服务同时不可用的概率将会极低；条带内的存储也是三机部署，一主两备可以保证集群的数据的灾备和可用性，集群内的主备之间采用半同步保证数据的最终一致（可以采用基于 Paxos 改造 binlog 的强一致数据存储，例如 PhxSql）。

订单号

基于业务和单机存储强耦的订单存储方案，本质是将存储层的分布式方案上移到业务层进行实现。对于通用分布式存储系统中主键的概念，在分布式订单存储系统中可以天然的使用订单号来代替。存储的分布式一般采用基于 Range 或者 Hash 的分片方案，一般先生成好一个全局唯一的主键，然后根据主键决定好数组所在的分片，我们称之为分片先绑定。

文章中提出的方案是，通过随机在所有可用的分片中随机选取一个作为当前单号所在的分片，然后将分片的编号记录在到订单号中并进行订单的创建，我们称这种方案为分片迟绑定。

订单号 = (版本号，条带编号，时间，订单编号)

订单号主要由版本号、条带编号、时间信息和订单编号组成。其中版本号用于控制订单号的版本升级；条带编号存储了数据所在的分片，根据条带编号进行路由；时间信息用于记录单号的生成时间，根据时间和访问频率决定数据冷、热和温的程度；订单编号用户保证订单号在全局的唯一性，根据我们的条带方案可以降级到 (条带编号、时间信息、订单编号) 唯一即可，这样订单编号只需要在一个条带内唯一即可。

同时会降低对全局唯一序号生成器的依赖，这样每个条带都可以使用条带内的序号生成器进一步提高整个系统的可用性。

路由信息表

路由信息表维护了每个条带的路由信息，每条路由信息维护了每个条带的编号、逻辑服务的地址和端口、存储服务的地址和端口、条带是否可用、条带的冷、热、温等情况、以及所属分区。如表 1 所示，条带编号是一个增长的 ID，没新增一个条带就自增的为条带分配一个新的 ID；分区是条带的逻辑聚合概念，我们可以根据聚合的分区构建重点商户分区、普通商户分区、预发布分区和冷分区，从而提供差异服务、冷热隔离等能力。

每个条带都有自己的对应的逻辑服务和存储服务，通过配置的地址我们可以在逻辑上形成逻辑隔离的条带，如果机器也不混合部署和重复使用，条带在物理上也是隔离的。

可用状态表明当前条带是否可用；冷热状态表明 DB 中数据的时间特性，我们粗略分为冷、热和温三类。

代理服务

代理服务作为整个订单系统的入口，需要提供下单、支付、查单和关单等接口。下单属于创建订单，支付和关单属于更新订单，查单属于查询订单。下单的时候，代理服务需要正确和均匀的选择条带，并在某些条带不可用的情况下进行跳单保证有限跳单次数内可以找到可用的条带。

对于支付、查单和关单需要正确解析单号中的条带信息，进行正确的路由。由于代理服务是无状态的逻辑服务，为了提高代理服务的可用性，通过水平部署多个代理服务实例可以解决。假定同一时刻只有有限个代理服务实例同时不可用，业务方在一次请求中进行失败重试便可将请求路由到其它正常的代理服务，从而保证代理服务具有较高的可用性。

条带

传统的基于 Mysql 的系统架构中为了扩充系统的容量一般会采用水平的分库分表策略，通过对主键进行哈希将数据分布在不同的机器上从而提升系统的容量。例如实际系统假定有 8 组 DB，可以将主键按 8 求余进行存储，但是这样的方案存在两个缺点：冷热分离和翻倍扩容。

在订单系统中，订单记录在一段时间之后很少会进行订单查询和订单退款，所以具有明显的冷热特性。为了更好的利用机器资源，一般会将 x 冷数据进行分离并存储到低成本的机器进行存储和访问。对于上面的 Sharding 模式，我们需要按天建表进行冷数据分离。

对于上面的 Sharding 模式，扩容的时候会选择将 DB 的数量增加到 16 组，需要将扩容的数据拷贝一份到新的机器上，然后根据 16 进行请求重新计算路由，上面的过程被称作翻倍扩容。上面的翻倍扩容对于实时订单系统是无法忍受的，我们更希望对系统的容量进行线性扩缩容，同时不需要影响已经生成的订单。为了更好的支持冷热数据分离和线性扩容，我们提出基于条带的动态扩容架构。一个条带作为存储的基本单元，其中包含了无状态的逻辑服务和有状态的存储，通过增加和减少条带的数量进行线性的扩缩容。

事务

对于交易系统很多场景下会面临需要操作多个资源同时成功或者失败，如转账、多个单据状态的同时扭转等。在单机关系型数据中我们会使用单机事务来进行解决，同样对于分布式系统需要系统具备分布式事务的能力。

由于分布式事务的实现复杂、性能低下等特点，在业务系统中往往会将分布式事务转化为单机事务进行解决，或者将分布式事务根据核心程度划分为主事务和次事务，通过将次事务通过异步组件进行异步补偿完成整个事务。

另外，由于交易系统一笔交易往往会操作多个相关的交易单据，我们可以将相关的多个单据部署在同一个分片，这样就可以转化为单机事务进行解决。通过上面的分析，我们将系统的事务转为条带内的单机事务和跨条带的异常补偿事务，这样各个条带就可以充分解耦做到物理和逻辑的隔离。

跳单

在进行下单前，系统中存在一个条带健康度的检查服务，它会实时模式真实订单探测和收集条带的健康度、耗时等情况。

另外，在某些情况下需要手动屏蔽不可用或者可用的条带 (如增加或减少跳单，冷热分离等场景)。在下单的时候，代理服务结合条带健康度、黑名单等信息，并在可用的条带内根据短期内每个条带的请求量选择一个可用的条带，然后根据订单号到对应的条带生成订单。

如果第一次成功，则直接返回订单号；如果没有成功，此时可以屏蔽掉当前的条带，进一步在剩余的可用条带内选择一个可用的条带，直到重试到达上限。我们称上面不断重试寻找可用条带的过程为跳单，跳单主要是通过有限次重试跳过不可用条带而保证下单操作的高可用。

健康度检查服务

条带健康度检查服务是所有条带的观察者，它通过周期性模拟真实的交易探测每个条带的可用性和耗时等情况。

根据健康度检查服务提供的条带可用和耗时信息可以在下单的时候以更高的概率选到可用的条带而有效的屏蔽掉不可用的条带。条带的是否可用也需要提供好的评价策略和兜底方案，防止网络持续抖动时造成过探测导致所有条带的不可用。

4.订单流程

对于订单系统，作为支付系统的核心流程，往往需要提供创建订单、更新订单和查询订单的能力。对于订单的复杂查询，为了不影响实时交易链路的可用性，会采用将备机的数据通过可靠的异步组件同步到非实时的数据库进行复杂查询或者统计等操作。

下面会介绍基于上面的条带化架构的创建订单、修改订单和查询订单的流程：

创建订单

如表 2 所示的流程，主要由入口的路由服务完成订单号的生成以及条带不可用时的跳单操作。

这样可以保证创建订单的一个高可用，即使存在若干不可用的条带整个系统还是可以进行下单操作。

更新订单

如表 3 所示的流程，当业务在下单流程获取订单号之后，业务方携带单号，代理服务解析单号中的条带编号，就可以保证请求在对应的条带内进行请求，并正确找到对应 DB 的信息。

查询订单

对于订单查询，我们可以将查询分为实时的读请求和非实时的读请求。实时的读请求读取主库的数据，主要为核心链路提供准确的数据查询；非实时的读请求读取备库的数据，主要为核心链路提供降级的备机读取以及非实时链路的读取。

如表 4 所示的流程，当业务在下单流程获取订单号之后，业务方携带单号，代理服务解析单号中的条带编号，就可以保证请求在对应的条带内进行请求，并正确找到对应 DB 的信息。

5. 架构特性

线性扩容

对于海量交易的系统，线性扩容成为一个重要的特性。线性扩容给整个系统提供了更多的灵活性以应对特定时期的交易洪峰，并且能通过简单的扩缩容取得交易处理能力和成本的平衡。

对于业务可能快速持续增长的系统，线性扩容能力可以应对不必要的系统重新设计和重构。

故障压缩

由于各条带是逻辑和物理隔离的，不管是由于条带内 DB 导致的故障或者灰度发布导致的故障，相应的故障只会压缩在该条带内，不会扩散导致整个系统的雪崩。

通过统计我们可以简单估算每个条单不可用的概率，然后估算整个系统不可用的概率。

差异服务

根据我们抽象的条带概念，我们可以再聚合某些条带为一个分区，某些商户的请求只可以落在某些分区的条带内。这样不同的分区提供不同的机器、带宽等，可以实现对重点商户和非重点商户的差异化服务。

冷热分离

当系统某些条带的容量到达预警值，或者其中的数据已经超过某个冷却阈值。我们可以将条带变为只读和可更新，但不能再进行数据的写入。

等到数据的访问量下降到某个阈值后，可以将条带内的全量数据停写后拷贝到冷库，然后修改条带路由信息中的存储服务地址为冷数据所在的新机器的地址。

然后删除旧机器上的数据并新增一个空的条带，这样就可以简单的完成冷热数据分离，同时上面的过程可以实现完全自动化。

灰度控制

在互联网系统的可用性问题中，统计发现很多版本的问题可以通过合理的灰度提早发现和解决。基于条带的架构可以轻松的构建预发布环境，预发布环境通过后可以控制新版本先对某些生产条带进行灰度发布，然后逐步灰度到所有的条带。

同时还可以通过控制某些条带的请求量从而可以做到更细粒度的灰度。

热点均衡

在选择分区的时候，可以统计近期每个条带创建的订单数作出一个合理的条带选择，从而达到最大程度的数据均衡，避免传统分片模式下数据倾斜的问题。

6. 备份、容灾和恢复

备份

为了应对机架级不可用、机房级不可用和城市级不可用，需要通过数据备份进行容灾。可以根据业务的容灾选择合理的容灾级别，通常业务会选择一主两备的三机备份策略。

数据一致性

如果采用 Mysql 作为条带内的存储引擎，Mysql 支持同步复制、异步复制、半同步复制、增强半同步复制和 MGR(MySQL Group Replication)。通常我们很少采用同步和异步复制，在 Mysql5.7 增强半同步之前 DBA 多会采用半同步复制，但如果主机宕机切换到备机会出现一定的数据不一致。

为了解决半同步带来的问题，Mysql5.7 之后推出了增强半同步。但是 MGR 是基于 Paxos 的强一致复制方案，但是 MGR 业界的互联网公司却很少有公司采用。

容灾

我们假定所有的机房都在一个城市内的不同机房，为了应对城市内的机房级不可用，我们需要将三份数据分布在同城的三个不同机房内，同时保证每个机房内有相同的主机和备机的数量，对机房级进行负载均衡。

当出现机房级以及机房级以下的不可用，可以快速的进行主机切换保证业务的可用性，如果出现整个机房的不可用最多会损失 1/3 的交易量。但是对于条带化的架构，我们可以快速调整条带路由信息表将不可用的条带进行屏蔽，这样只会有一个短暂的不可用。

7. 架构缺点及改进

对于分布式事务不太友好。

其实可以将更多的能力下降到存储进行解决，这样对业务人员的架构能力提出较高的要求。

如果现行系统进行改造的成本过高。

8. 总结

上文首先描述了基于单机 Mysql 构建的业务和存储强耦合的高可用海量分布式订单系统，基于抽象的条带概念使得整个系统架构天然具备了一些线性扩容、故障压缩、冷热分离、灰度控制、差异服务和热点均衡等能力。虽然不同于支付宝通过强一致分布式存储系统来保证分布式存储服务的高可用，但这种构建于单机 Mysql 的架构更加适合没有独立研发分布式存储的中小企业。从目前业界存储演进的方向来看，强一致的分布式关系型数据存储系统还是业界努力的方向。

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